人力资源数字化开启人才管理的新时代
2022年政府工作报告强调“促进产业数字化转型”，2024年政府工作报告中再次提到“积极推进数字产业化、产业数字化，促进数字技术和实体经济深度融合。”可以看出数字化已经成为推动我国经济转型发展的关键。“产业转型、新质生产力发展的本质是创新，而创新的关键在人才。”汽车人才研究会理事长朱明荣表示。作为制造业的重点领域，汽车行业的人力资源数字化转型备受关注。
车企加速布局，人力资源数字化转型方兴未艾
“降本增效”似乎是2024年汽车行业的主旋律。最近，马斯克发布邮件，表示特斯拉即将在全球范围内裁员 10%。宣布裁员的车企不仅仅是特斯拉一家，上汽、阿维塔等等都在裁员，没有裁员的车企也在节衣缩食地过日子。汽车行业正面临着前所未有的挑战与机遇，车企间的竞争日益激烈。
“如今车企间的竞争实质上已演变为效率的竞争，谁能在技术研发上快人一步，谁就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，当前人力资源的核心目标就是提升效能。”一位来自新能源车企的HR说道。
如何实现“降本”与“增效”，成为当前汽车企业亟待解决的关键问题。在这一背景下，企业需要更高效、更灵活的运作方式来应对这些挑战，借助数字化技术提升人力资源管理效能成为众多车企的选择。根据上海市嘉定区汽车人才研究会针对20余家整车及零部件企业的调研结果显示，超过六成的企业已经积极开展人力资源数字化转型工作，而另外三成以上的企业也已将其纳入计划中。这一数据不仅凸显了人力资源数字化转型在当前汽车行业中的重要地位，更显示了其广泛应用的趋势。
“传统的人力资源管理模式已经难以适应快速变化的市场环境和企业数据，另一方面数字化技术为人力资源管理提供了新的手段和工具，它可以大大提高管理效率、精准度，通过精准地识别人才数据，优化人才配置，提升人才效能。”汽车人才研究会理事长朱明荣认为，对于汽车行业而言，数字化不仅为人力资源管理带来了效率上的提升，更在效果上赋予了新的可能。通过数字化手段对组织结构进行深度改造，已成为企业提升竞争力的必然选择。
汽车人才研究会理事长朱明荣在人力资源数字化主题会议上致辞
一位HR在谈到数字化时说：“以招聘为例，通过深入分析公司内部高绩效员工的特质以及历史招聘数据，可以明确哪些指标与高绩效员工紧密相关，并据此构建数据模型。在筛选简历时，HR可以利用这一模型迅速识别出符合公司高绩效特征的人才，优先推荐给业务部门进行招聘。这种数字化的招聘方式不仅大幅提高了招聘效率，还减轻了HR的工作负担，使招聘工作更加有的放矢。”
众多新能源车企早已敏锐地洞察到这一趋势，并开始了各自的数字化转型之旅。蔚来汽车就是一个典型的例子，他们早已着手将所有人力资源业务转化为数字资产，构建了名为“九章”的大数据平台，统一管理历史和实时系统数据，并在多个场景中尝试应用这些数据。为了确保数据的高效利用，蔚来还特设了数据经理一职，负责解决数据对接、存储、管理及应用等一系列问题。
传统车企也不甘落后，也纷纷开始了人力资源数字化的布局。一汽、上汽、长城争相开始数字化转型，更成立数字化相关部门，拓展人力资源数字化对企业管理的作用。北汽集团成立蓝谷信息公司，专门承接全集团的企业数字化业务；中国一汽建立“两平台双中台”的数字化平台，数字化转型使得开发效率提升40%以上，产品研发周期缩短6个月以上。
在如今的数字化浪潮下，大数据越来越多参与到人力资源管理的决策当中，利用量化、精准的特性辅助提升企业人力资源管理水平，企业、员工全生命周期信息以及外部数据都将成为智能决策的信息基础，形成一个立体、全息视图以支撑企业管理决策动态。
企业数字化转型，需对组织架构和流程调整优化
根据北京大学国家发展研究院与智联招聘联合发布的《2022雇佣关系趋势报告》，以及《IDC FutureScape: 全球数字化转型2022 年预测——中国启示》的数据，国内已有81.6%的企业踏上了数字化转型的征程，特别是在员工规模超过万人的大企业中，这一比例更是高达92.3%。
尽管数字化转型已成为企业发展的明确方向，但其成功率却不容乐观。据安永咨询的信息披露，超过八成的中国企业在如何有效利用数字技术提升效率方面仍感迷茫，且有84%的企业在数字化变革中遭遇失败，仅有4%的中国制造企业能够真正释放数字化的巨大潜力。
为何众多企业的数字化转型之路如此坎坷，失败的原因究竟是什么？
”实际上不少企业对于人力资源数字化的理解过于肤浅，仅仅停留在“无纸化”的层面，即将原本线下的人力资源工作简单搬移至线上，而忽视了数字化转型的深层次内涵。” 一车企HR在相关会议上表示。
将数字化简单理解为手段，人力资源数字化转型看作是信息化或IT系统的升级和扩展，其运行流程和组织架构没有发生根本性变化，是企业人力资源数字化失败的原因。现代企业的人力资源数字化所追求的不仅仅是个人效能的提升，更是追求整体组织效能的提升。
多名车企HRD认为，数字化转型不仅仅是工具和手段上的更新，更是一种思维模式的转变。它要求企业以全新的视角来审视人力资源管理，对现有的管理流程和内容进行深刻的变革。随着信息量、透明度和信息分布的不断增加，企业需要更加快速地与客户、合作伙伴及内部员工进行多方向的沟通和复杂协作，这必然要求企业的组织架构也进行相应的调整和优化，以适应数字化转型的需求。
在安永咨询人力资本咨询合伙人赵洪生看来，人力资源数字化正促使企业组织运作模式从传统型向敏捷型转变，通过构建敏捷型组织、敏捷团队和敏捷小组，企业能够更紧密地贴合自身的发展需求，这也是未来企业组织变革的重要方向。
“敏捷型组织能够有效地将人与项目连接起来，在保证统筹管理的基础上实现快速响应和灵活变化，以适应数字化时代多变的业务需求；而敏捷团队则聚焦于企业的重点发展业务，通过形成固态的项目团队来打造业务的微型生态系统；敏捷小组则是通过跨部门的灵活组建来快速响应动态化的发展需求。这些敏捷组织的构建将有助于企业在数字化转型中更加高效地应对各种挑战。”赵洪生说。
数字化塑造出新的控制、协调和合作模式，打破了大企业中固定、繁琐的流程，使得企业组织模式从固态、集权向动态、分权变化，实现了从“重”向“轻”的变化。因此，若想实现人力资源数字化，企业的组织架构改革必不可少。在多位从业人员看来，人力资源数字化转型绝非一蹴而就的简单过程。它涉及到企业文化、组织结构、技术投入、员工素质等多个方面的深刻变革。
如何选取匹配人力资源数字化要求的指标
数字化的管理离不开指标这一数字，数字化技术为人力资源领域带来了革命性的变革，其中最显著的标志就是可视化的指标。因此，在众多的指标中如何进行精准选择，已成为了人力资源数字化工作的关键环节。
一位车企HRD表示：“合适的指标对于后续的决策分析以及相关性研究而言，都是至关重要的。它们不仅是人力资源数字化转型的基石，更是未来战略制定不可或缺的参考。”
在现代企业中，KPI和OKR是打工人再熟悉不过的词语了，这被企业和人力资源管理者视为能够提升效能的措施。每个打工人都面临过KPI和OKR的考核，但在竞争加剧，增长预期转弱的汽车行业，传统的人力指标已不再是一抓就灵的灵丹妙药。
安永咨询合伙人Steve Peng认为，传统人力资本效率指标要么“仅关注产出回报”或者“仅关注事务性工作”，缺乏系统化的体系，未来，企业更关注以战略和业务目标为基础，构成覆盖组织效率、人力资本回报、人力资源规划/管理/控制的全流程指标体系，他强调：“唯有建立起系统化的指标价值树，企业才能更为高效地识别问题所在，并推动人力资本管理和运营的持续提升。”
全球背景下，人力资本度量指标正经历着深刻的变迁：从对整体离职率的关注逐渐转向对高绩效员工离职率的深入剖析；从单纯的人均福利费用支出考量转变为对人力资本投资回报率的全面追求等等。这种转变意味着企业在选取指标时必须紧密结合自身的发展目标，从而更为精准地推进数字化转型进程。
一个能够匹配人力资源数字化的指标应按照量、质、风险/合规、关键过程以及效能五个维度进行设置，并且应全面关注人力资本管理与运营的达成。
在量的维度，一个好的指标应能直观反映人力资本投入/产出的数量成果，或反映人力资本运营关键数量的达成情况，如员工总数、人工成本总额等；在质的维度，选取直观反映人力资本运营能力、管理效率的指标，如人力资本的投入产出、薪酬福利成本占比等；在风险/合规维度，应选取能够影响当期或未来长期人力资本发展的指标，反映人力资本运营的风险以及未来对企业中长期业绩可能产生的指标，如后备干部数量/板凳深度、关键岗位员工离职率，人力资源合规性等；在关键过程维度，指标应反映人力资本关键运营的关键环节，如招聘达成率、培训完成率、关键岗位人员到岗率等；在效能维度，指标应反映门店的人力资本和人才创造效能水平，如单位人员贡献收入/利润、薪酬福利成本收入和利润产出比等。
此外，一个好的指标的选择同样与人力资源数字化系统的支持密不可分。在数据和AI技术的助力下，建立标准化的人力资源数据结构系统已成为可能。标准化数据结构、灵活直观的数据可视化、持续的数据相关性分析以及基于协作工具的系统设计，共同构成了人力资源数字化建设的核心。传统的经验判断正逐步被智能化的数据系统所取代，而企业经营过程中积累的大量数据也将转化为企业的宝贵资产。“构建人力资源数字化，人力资源从业者应避免陷入仅从流程或业务角度谈论效率和数字化的误区。我们应致力于培养数据分析能力，并将这些能力应用到人力资源实践中去，从这一角度出发去探索数字化的新路径。”一名HR这样表示。
以上内容来源于上海市嘉定区汽车人才研究会在蔚来交付中心（上海南翔）举办的“人力资源数字化”主题会议。
