朱华荣：强化安全监管不会遏制汽车智能化发展，反而会使其发展得更健康 | 高端访谈
4月23日，2025上海国际汽车工业博览会（简称：上海车展）盛大启幕。无论是作为吸引眼球的焦点舞台，还是展现车企实力的竞技擂台，长安汽车都无疑成为了最耀眼的C位明星。
在本届车展上，长安汽车以“智慧全球 共赢未来”为战略引领，正式宣布“香格里拉”新能源战略、“北斗天枢”智能化战略以及“海纳百川”全球化战略三大核心计划全面加速推进。同时，长安汽车还携旗下以长安启源Q07为代表的数智化新车矩阵惊艳亮相，并展示了飞行汽车、智能机器狗、仿生人形机器人、智能穿戴式外骨骼等一系列前沿科技产品。
在这场浓缩精华的发布会上，短短几十分钟内，长安汽车不仅展示了其深远的战略布局、重磅新车发布，更前瞻性地揭开了未来技术蓝图的神秘面纱。发布会后，本报总编辑桂俊松与其他媒体记者一道，与长安汽车党委书记、董事长朱华荣和长安汽车党委副书记谭本宏等长安高管，就当下热议的焦点问题进行了一场小范围交流。
记者：在辅助驾驶领域，新的发展形势是全面安全，加强安全监管，在这种情况下，您认为智能化发展下一步会有什么新的趋势和新的特点？特别是安全和发展问题怎么平衡？
朱华荣：关于辅助驾驶发展的趋势和特点，我认为有几个方面是值得关注的。
第一，我坚决支持国家部委、工信部关于驾驶辅助宣传与应用的规范化。中国智能化已经走在全世界的前面，如何持续促进产业快速发展，我认为标准是关键。相关部门需要尽快出台相关标准，来规范市场，引导产业健康发展。同时，我还跟国家有关的部委领导讨论过这个问题，大家都认为这是一个好事，可以非常好地和全球其他地区拉开差距。当然，这也需要我们研讨很多很多问题，包括技术细节、应用场景、安全标准等。
第二，这不会带来延缓或者遏制智能化的发展，反而会使其发展更健康。在人类文明进步的过程中，总会带来一些发展的问题，但这些问题绝对不是企业应该回避的。作为企业，应该尽可能去避免这些问题的发生，坚持安全是企业发展辅助驾驶的底线，这也是我们应有的责任。不能过度夸大宣传，不可以把偶然性场景当成全场景来告诉用户。在这个过程中，我们需要通过各种信息渠道，真正去挖掘发展过程中的问题，及时进行调整和改进。
第三，我们能够快速适应科技创新带来的各个环节变化，包括法律、舆论、宣传等。对于技术问题、产业问题，原来可能有一些通过传播就能解决，但现在则需要从技术方案、安全责任等方面来综合考虑。比如激光雷达，单激光照射范围是120度，三激光照射则是300度。可能99.99%的情况下只用到了120度，但可能那0.01%就是救命的。现在大数据还不成熟的时候，我们需要根据不同用户需求而适度做一些安全冗余。比如我们的SDA环网架构，就是基于安全考虑的。我的中央环网结构，也是以冗余确保安全。机械产品，未来只要是产品的事情都会有好有坏，但我们必须确保在关键时刻能够保障用户的安全。
记者：接下来聊聊长安的全球化战略。长安今年派出集团领导去海外3个月，学习到了什么经验？目前海外“海纳百川”的成效怎么样？
朱华荣：关于这个问题，我可以分享一下我们的经验和感受。当时我们说的是“5+2”计划，就是5个领导到一个地方工作2个月，中间不准回来。他们出去后收获颇丰，带回来了100多个问题。这种在当地工作、与社会各界交流的方式成效非常显著。目前我们的第二套方案也出来了，就是要派五大区的总代表出去，来把握这个地区的战略、策略、投资的节奏等，还有一个就是防控风险。
现在有9个领导出去了，包括总会计师和首席人力资源官。他们要出去才知道这个地区是缺钱还是缺什么，效果非常好。我现在对5个海外大区的基本情况掌握得更细更深了。
第二点，我们坚定加速推进全球化“海纳百川”计划。最近我们有一个巨大的变化，就是要把长安当作成一个本地化公司来做。你在欧洲就是“欧洲长安”，那“中南美长安”该怎么做？这样一下就把我们原来纠结的事情都解决了。否则我们怎么能在全球市场上与那些世界一流公司竞争呢？这是他们调研回来的一个巨大的改变和新调整。
我们在不断地修正我们的战略和计划，包括人力资源方面。目前海外销售已经占了20%，但管理人员却只有1.7%。比较好的是海外人员结构也在不断优化，从原来100%中国人，现在变成了40%是中国国籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其实决定你未来发展的成本。
记者：2017年以后长安展开了第三次创新创业，今天又发布了固态电池的量产计划。长安在顶层战略上的规划没有动摇过，并且从上到下落地的一致性还很好。在满足国家层面作为一个央企和市场行为的双重需求下是怎么平衡的？你怎么看长安的长期主义，又是怎么做到的？
朱华荣：关于长安的战略坚定性，其实是160多年都如此的。
我一直在研究长安为什么能够160年持续地发展？我总结了八个字：第一个叫“创新求变”，长安特别喜欢“折腾”。凡是遇到社会变革、产业变革、技术大进步的时候，我们都能迅速地做出反应，跳出自己的舒适区，迅速地把自己又放在风口浪尖上去。2017年我们叫做“创新创业”，就是要用创新的办法、创业的精神来面对新的挑战。就像在智能化、新能源领域，长安初期有什么优势吗？没有。但没有优势下我们该怎么做？归零思想，创新求变。
第二个叫“百折不挠”，我觉得比较符合160几年来长安的文化基因。在这个过程中团队非常好，从董事长到总裁到各级高级管理人员都是心往一处想、劲往一处使。尽管有些同志未必能够理解到所有的战略意图，但大家都会去执行。
我们一定是把国家利益和长安利益有机地结合起来，这才是能够真正地实现国家的利益。自己不做凑合为国家服务的产业，自己都不想做那怎么为国家做贡献呢？当下讲智能安全是未来最大的安全，我们就代表国家来做这个事。我们有责任、有底气愿意投钱一年愿意投十几亿元。一年100多亿的研发投入无论对自己还是对国家都是需要的，这是一定要把握的。国家的需求和企业的需求要结合起来还要结合自己强项。
我们一直说长安的长期主义是每一步一定要扎扎实实以客户为中心坚持做产品和服务。你要坚持以当地的就业、法律法规、税收等从对方的角度去思考问题这样才能和人家合拍。当然还要履行当地社会责任贡献自己的力量就业、税收、ESG建设等。这才是一个公司真正可以在这个世界上长期立足的基本思路和基本方法。
谭本宏：关于核心竞争力，长安一直在坚持“效率”、“文化”、“AI”作为我们的核心竞争力。
“效率”方面，在组织机构架构、业务模式、管理原则方面我们在时时刻刻提醒自己要有效率。比如我们内部有几个关键词：“1/2”，就是我们的成本和效率能不能提升一半；审批流程、开会人员和时长能不能减少一半。“效率”已经成为我们企业内部的文化。
还有一个词叫“三步到”，就是从酝酿到审核到最终决策批准其实就这三步。如果是小事情我们就授权到下面去做。这也是对标一些国际公司总结出来的经验。
“快鱼吃慢鱼”、“高频打低频”这些理念也在我们品牌经营、产品等方面得到体现。另外在人才组织方面我们的组织架构是销售总部、事业群、平台化孵化创新阿维塔、深蓝等品牌。希望这些决策都能够靠近一线靠近炮火的地方提高“效率”。
“文化”方面前面已经讲过了确实是创新求变、百折不挠。我们不断地把自己融入到时代改革的浪潮中去。文化下面有原则原则下面有制度。这样就把整个公司方方面面的行为准则、经营逻辑都理得很清楚。如果制度不能解决的就用原则解决如果原则达成共识的就用文化来统筹。我们提出的创新创业、“海纳百川”、“香格里拉”、“北斗天枢”这三大品牌理念一直都是延续在里面的。
“AI”方面首先我们要认清当下最核心的科技生产力在哪里？其实是AI。AI是未来科技创新或者说企业能够获得更多创新的核心源动力。
记者：在现在当下行业竞争这么加剧的环境下，长安汽车能够最终存活下来并胜出的核心要素有哪些？
谭本宏：当下的环境不确定性非常多，但对长安的影响和挑战总体来看还是在控制范围内。一是有产品基础，二是有策略。
关于长安汽车能够最终存活下来并胜出的核心要素，我认为有几个方面：一是我们的技术创新能力。在智能化、新能源等领域我们都有很强的技术储备和研发能力。二是我们的品牌影响力和市场口碑。长安汽车作为中国汽车品牌的代表在国内外都有很高的知名度和美誉度。三是我们的市场应变能力和战略定力。无论市场环境如何变化我们都能迅速做出反应并坚持自己的战略方向不动摇。
