2025汽车供应链新生态大会 | 圆桌讨论：和合共生--供应链生态重构中的协同进化论

2025年2月21日，2025汽车供应链新生态大会在北京召开。在圆桌讨论环节，中国汽车工程学会专务秘书长闫建来与东风汽车集团研发总院动力总成技术总工程师张社民、中国一汽集团底盘开发高级主任李论、北汽福田工程研究总院新技术规划部部长杜璟、上海移远通信技术股份有限公司副总经理王友、中科创达软件股份有限公司副总裁、市场部总经理杨新辉、深圳市航盛电子股份有限公司总裁助理涂丽娟等嘉宾围绕在电动化与智能化带来的汽车供应链生态重构中，整车厂与供应商如何通过“和合共生”理念促进双方的共同发展、协同优化、技术创新、市场应对等话题进行了碰撞交流。以下为圆桌对话实录：

闫建来：刚才三位嘉宾的主旨演讲，为大家简要阐述了今年汽车市场的发展预期、产业变革以及生态圈的变化。接下来，将有六位嘉宾一起深入探讨汽车生态圈的变革。大家都清楚，全球汽车行业正处于前所未有的大变局之中，从未来发展趋势来看，主要涵盖三大核心方向，一是以能源为核心的电驱动化，二是智能化，这是人类社会发展的总体目标，三是未来的地空一体化。这种变革必然会对整个汽车供应链产生深远影响。事实上，这种影响在过去十年间已逐步显现。过去，汽车产业呈现出从材料端、装备端、制造端到售后的纵向一体化、垂直产业链模式，但如今随着变革推进，产业正朝着正向、横向、网格化的生态圈模式转变。

基于此，我们面临一个关键问题，即在生态剧烈变化与重构的进程中，整车制造企业与合作伙伴（相较于“供应商”，我们更强调合作伙伴关系）之间，应该建立哪些必要机制？毕竟机制创新是创新的核心内容，体制创新同样重要，例如资本合作、联合实验室、共享专利、互换专利等，这些都是我们突破困局的重要手段。接下来，有请各位圆桌嘉宾分享对于这场变革促使主机厂与伙伴企业关系发生了怎样的演变的理解和看法，先从张社民总开始吧。

张社民：我来自东风汽车公司研发总院，主要负责乘用车动力总成技术。就刚才提到的话题，结合个人体会，谈谈主机厂与供应链合作伙伴之间的关系。这个话题非常有意义，“和合共生”一词用得恰到好处。在我理解，和合共生意味着双方携手合作、共同发展，这就如同夫妻关系，产品就像是夫妻共同孕育的孩子。现在网上有种说法，两人若育有两个儿子，在住房等诸多方面便紧密相连、难以分割。

实际上，当下汽车产业的情况与之极为相似。在应对智能化、电动化、全球化的过程中，主机厂与供应链之间恰似夫妻关系。双方共同打造产品，不过分工各有不同。主机厂在供应链中承担着市场应对的关键职责，即精准把握市场需求。主机厂要明确，所生产的汽车在市场上需要具备怎样的性能、满足何种需求，同时还要做好整车定位与架构设计。主机厂需将这些需求传递给供应链，供应链依据市场客户需求，以及整车在EE架构、软件硬件等各个系统的要求，完成自身负责的部分。毕竟主机厂是将一万多个零件组合成整车，而供应链的每个环节通常只负责一两个零件。所以，首要任务是明确各自的工作范围。

其次，在电动化、智能化的大趋势下，以及日趋激烈的价格竞争中，大家聚焦的是如何创新。创新既包括主机厂的创新，也涵盖供应链的创新。现在大家都追求更低成本，但核心仍在于创新。就像特斯拉在汽车行业中仍能保持盈利，而国内许多车企尤其是新势力，却面临卖一台亏好几万的困境，这主要是因为特斯拉在创新方面表现出色，在每个零部件上都实现了创新。所以创新是主机厂与供应链共同的任务，随后便是协同优化，这就如同夫妻关系，彼此相互融合，主机厂要将需求有效传达给供应链，供应链也要把自身需求告知主机厂，主机厂据此设计整车架构。

而在协同创新中，联合实验室与专利共享是重要手段。主机厂若能在供应链管理中发挥良好作用，提升自身能力，就能实现创新并降低成本，这需要双方共同努力，才能实现共同发展。面向电动化、智能化方向，开发过程中应各负其责，如同夫妻朝着共同目标，各自做好本职工作，这一点至关重要。以丰田汽车和电装的关系为例，丰田汽车的所有零部件电装都有能力生产，电装甚至可以抛开丰田独立造车，但它们没有这么做，而是维持着良好的合作关系。倘若我们的产业链也能建立起这种和合共生的理念，我相信中国汽车工业不仅能做大，更能做强。

闫建来：感谢张社民总的分享，他为我们描绘了供应关系的理想状态，将其比喻为夫妻关系，追求和合。但关键在于，若出现“一夫多妻”的情况，该如何实现和合共生呢？这显然是个难题。第二个问题，分工明确就一定能实现和合吗？是否会影响创新呢？毕竟创新需要新的血液注入。理想与现实存在差距，我们仍需不断努力。接下来，听听一汽的李论怎么说。

李论：非常感谢闫总的话题，结合在一汽的工作经验，以及今天讨论的主题，我谈谈主机厂与供应链、合作方如何建立良好机制来促进创新，实现和合共生的状态。实际上，一汽与不同公司建立了许多协同实验室、联合实验室等传统创新机制。但就我个人体会而言，联合实验室更多是从公司战略层面搭建的组织架构与机制，虽然具有战略引领作用，让双方看到合作机会，但实际产生的创新成果并不多，其实际创新效能有待提升。

我亲身参与过几次主机厂牵头、供应链深度参与的联合项目开发，这些项目多是申报国家课题或国资委内部课题，具有明确目标，如突破卡脖子技术或进行创新研究，项目周期一般为两到三年，团队内部有明确任务分工。经过努力，这些课题成果会在某些主机厂落地应用。例如空气悬架、智能转向等课题进展良好，在这个过程中，主机厂与供应商发挥了联合带头作用。目前我们正在推进国产芯片相关项目，引入芯片厂参与，拓展了合作链条。从实际效果来看，这种合作模式产生了积极影响。

展望未来，我认为当前的合作模式仍受到一定制度和机制限制，不利于创新主体的广泛参与。我们可以借鉴IT或计算机产业的模式，比如GitHub的形式。未来是否可以建立一个全产业的项目公开招募平台，或者类似共享共生的信息平台，在平台上发布课题，鼓励自由组队开展联合创新项目，不一定局限于大型项目，小型项目也可，类似模式不会对创新主体体量有限制，能够更多促进多方联合体的创新。

闫建来：李论提到，在未来汽车技术发展中，联合实验室有成功经验也存在不足，在大技术协同攻关方面确实很有必要。从产业层面看，一汽参与的氢能联盟、电池联盟、电动车联盟、智能网联联盟等都有联合开发项目，这一点值得关注。不过在产品端、应用端的联合实验室规模未必有效，大技术领域的协同攻关意义重大，这个信息很有价值。

杜璟：前面两位已经谈了很多，我基于近期与大家交流的情况，分享一些不同角度的看法。主机厂与客户联系紧密，能深入了解客户需求。当我们与合作伙伴包括供应商及其上游企业，甚至是行业组织、团队以及高校专家等交流时，能从中获取许多新想法，这就是我们创新的源泉。从这个角度来说，创新我们首要做的是开源、拓宽思路，让新想法和新血液注入进来。那么，有了新想法后，我们建议创建价值共创体系。比如，当前海地空一体经济尚处于起步阶段，主机厂与合作伙伴是否可以共同研发、共同投资，形成效益共享、风险共担的联合体，共同开展开发工作。福田是比较倾向这种合作方式，如果大家在自动驾驶和海地空领域有想法，欢迎一起联合创新、共同前行。

闫建来：虽然杜璟的发言简短，但理念十分重要。随着生态圈不断扩大，吸收生态合作伙伴的优质建议至关重要，这就是我们一直强调的双向奔赴，主机厂不能单方面主导，也要倾听零部件企业的声音，这样才能实现合作共赢。

王友：我们是属于二级供应商，从我们的角度目前可以明显看到两种情况，一种是技术创新，另一种则是模式创新。在供应链层面，以往主机厂通常先与一级供应商沟通，一级供应商将产品分解后找二级供应商，然后二级供应商再与芯片厂商对接，层级分明。但现在情况有所不同，主机厂常常直接与最上游的芯片厂商洽谈，因为终端用户的需求和痛点，往往需要最上游环节来解决。芯片厂商提供的可能是基础产品，如同毛坯房，供应链各环节逐步将其完善，增加功能和配置，最终交付给终端用户。在这个过程中，供应链环节不再是单纯的层级传递需求，而是各方共同探讨痛点。例如，针对稳定性和客户要求的性能问题，Tier 1和Tier 2都要思考能否解决。这种沟通日益频繁的背后，则是技术创新和模式变革，而且经过层层创新后，在保证利润情况下再降本，更能满足不同车型的定位需求。

闫建来：感谢王友的分享，这种模式改变是一个很好的发展方向。主机企业平台化变得更为关键，以往Tier 2、Tier 3、Tier 4等环节与主机厂接触较少，现在则必须加强沟通。接下来有请杨新辉发言。

杨新辉：我是中科创达的杨新辉，对您提出的问题感触颇深。我们公司在2014年之前专注于智能手机领域，并非汽车产业的参与者。但在经历手机从传统向智能的转变后，预见到汽车行业也将迎来类似变革，于是推出了第一版汽车智能化参考设计。从Tier 2起步，向 Ter 1供应产品，在此过程中，确实出现了主机厂要求直接与Tier 2合作的情况。我们也几乎经历了您提到的这些创新合作模式，像最初是项目合作，带着做好的参考设计向Tier 1推广，再由Tier 1推荐给主机厂供其选择；之后开展联合实验室合作，进行联合技术攻关；随着合作深入，发现深度不够，进而成立合资公司。目前，我们与德国大众集团、江淮、吉利等都建立了联合实验室和合资公司，完整经历了这一系列合作模式的演变。

作为软件操作系统供应商，以往在汽车领域占比很小，且多以Tier 2形式存在。但如今，软件在供应链中的重要性日益凸显，出现了软件Tier 1这一新角色，我们现在既服务于Tier 2硬件厂商，也为主机厂提供服务。从2014年至今近十年间，我们作为软件企业，完整见证并参与了融合创新、跨界创新的全过程。

闫建来：从手机行业进入汽车行业，汽车行业没有排外吧？汽车行业是非常开放的领域。

杨新辉：没有排外。手机和汽车领域存在差异，过去手机迭代周期约为一年两次，而汽车则为三到五年。我们进入汽车领域时，手机的迭代速度领先于汽车。但现在汽车领域的迭代周期已缩短至十几个月到二十个月，这正是跨界技术融合带来的新变化。

闫建来：我提出这个问题的意义在于，创新没有固定模式，这与王璐所提到的欧洲BBA的保守形成对比。这是中国汽车产业超越西方的绝佳时机，让他们墨守成规，我们要勇于打破界限。

涂丽娟：感谢闫建来秘书长，也感谢中国汽车报提供的分享机会。航盛作为传统Tier 1企业，至今已有31年历史，对甲方和乙方的关系理解深刻。随着智能化、电动化的到来，我们希望改变传统合作方式，将Tier 1视为同一条船上的战友，进行深度合作，实现和谐共生。

前面几位领导都谈到了创新。在创新实践中，我们参与过重大项目，如系统类、国产芯片类、关键技术类项目，整车厂与软件零部件企业可以组建重大攻关项目组，经过几年努力往往能取得一定成果。在产品合作方面，我们也有深刻体会。曾经在产品开发过程中，车厂和零部件企业各自承担一部分工作，但出现问题时，由于沟通和协调不畅，导致效率低下。我们希望在创新机制中，充分考虑效率和效益，提升合作的灵活性。

同时，创新至关重要的一点是要有包容性，要建立包容风险和失败的机制。在创新过程中，如果出现不达标或问题，希望整车厂能以合作的态度共同解决，而非一味指责，同时也要考虑利润分配，实现互利共赢。

闫建来：感谢涂丽娟总的发言。主机厂和零部件企业之间难免存在一些问题，但未来我们必须共生共存。还有一点，零部件企业要不断强大自身，只有具备足够实力，才能在合作中拥有话语权，与主机厂形成紧密的合作关系。今日，大家的发言让我们认识到，创新无处不在，创新需要更加开放、包容，同时要紧跟模式创新，实现整体创新，这是对创新的全面理解。

接下来，我们讨论下一个话题：在当下高速变革的时代，如何确保供应链和生态圈的灵活性与创新能力。这个问题十分关键，我们该如何理解呢？所谓高速变革，以特斯拉为例，它凭借两三个车型盈利长达十多年，而反观我们的新能源汽车企业，在产品迭代节奏如此快的情况下，却难以实现盈利，因为尚未达到经济规模。我们的变革速度与技术发展远超特斯拉，这究竟是好事还是坏事，暂且不做评判，但不可否认的是，快速变革推动了生态圈的创新，新的创新成果能够迅速应用于新车型，这无疑是积极的一面。然而，从盈利角度来看，却面临着挑战。这其中的辩证关系，就请各位嘉宾来为我们深入剖析，创新与迭代究竟意味着什么？就先从张社民总开始吧。

张社民：这个问题问得非常好。当下，产品迭代速度极快，以往开发一款车型，三年后才会换代，如今18个月甚至15个月就完成一次换代。在如此快速的节奏下，如何保证供应链的灵活性呢？其实，在这看似短暂的18个月背后，有着深厚的技术积累。如今的快速迭代，是基于以往成熟技术的应用，就好比货架上已有现成的商品，直接取用即可。这对供应链和主机厂都提出了更高要求，在产品开发前期，必须精准把握市场规律和需求，提前研发出相应产品。这是我们必须面对且要做好的工作，对供应链而言，这是一项艰巨的任务。

同时，创新能力至关重要。如果不创新，就难以降低成本，在市场竞争中也难以脱颖而出。大家都能做的事情，若不能做出差异化，就无法吸引消费者。所以，创新能力必须前置，我们要不断积累创新成果。正如刚刚大家提到的，只有供应链和主机厂都强大起来，才能实现强强联合。倘若一方实力薄弱，就难以实现真正的和合共生。就像过去农村出身的大学生，考上大学后抛弃农村妻子，这并非道德层面的问题，而是双方差距逐渐拉大导致的，我总是以夫妻关系来比喻这种合作关系。

闫建来：感谢张社民总的分享。技术变革速率如此之高，原因是多方面的。一方面，我们的技术积累日益增多；另一方面，大量仿真技术的应用加快了研发进程。此外，变革加速还有人文思想层面的因素，那就是不自信。举例来说，高端人才往往只生一个孩子，他们有信心确保孩子能够成功，而底层人群可能会生多个孩子，因为他们不确定孩子是否能够成才，多方面的因素推动了变革速率的增加。

李论：闫总，要实现又快又好的创新，确实是一个两难的悖论。我近期与许多供应链伙伴探讨了一个话题，就是如何做好国外原始创新的工具——MBSE（基于模型系统工程）。我认为这是原始创新的核心工具，也是一项基础工程，这套理念与马斯克提出的第一性原理相通，从这个角度深入剖析汽车的每个部件、每个总成在汽车中所承载的功能，将这些功能和需求通过模型工程准确化、模型化表达出来，并与上下游供应商体系统一语言。目前，创新难以有效推进，很大程度上是因为需求的不确定性，软件公司对此体会更深。

在进行系统创新时，我们需要借助西方成熟的工具，打通上下游对问题的认知。但这个过程十分漫长，在推进过程中我发现，大家对系统的理解以及整个知识体系的理解存在差异，而当下的时代似乎难以容忍这种漫长的过程。如果我们能够做到厚积薄发，扎实做好底层逻辑和基本功，将上下游资源积累到一定程度，主机厂就能轻松地将创新需求传递给所有供应链。因为大家来自不同学科和领域，只有面向统一的需求共同发力，才有可能产生原始创新。否则仅局限于现有的零部件分工，各环节之间缺乏交集，无法实现资源共用，像冗余电机能否共用等创新想法就难以诞生。所以，我认为要想实现快速创新，我们首先要放慢脚步，充分吸收西方多年积累的理念和工具，在同一频道上对话，才能促进上下游的联合创新。

闫建来：李论说得非常好。要与主机企业保证研发创新，无论是体系化还是工具化，企业首先要做好数字化转型。如果做不到这一点，就无法实现体系化和工具化，这一点至关重要。

杜璟：就我个人理解，简单说两点。如果想要加快创新速度，首先要有一个坚实的基础，那就是平台。无论是主机厂还是合作伙伴，都要搭建开放的平台，大家在同一个平台上协作，效率会更高。比如一些接插件，当平台统一后，无论后续如何改进，都能快速响应。其次，在零部件生产方面，必须引入生产柔性化。生产线要能够灵活切换生产不同的零部件，这样才能跟上快速变化的节奏。当有新需求时，能够迅速做出响应，这对于我们从事实业的人来说至关重要。

闫建来：快速反应能力、柔性架构能力不可或缺，还有贴身服务能力也必须具备。虽然杜璟没有提及，但我还是要替她说出来。同时忍不住要表扬一下你们三家主机厂，如今的生态环境非常好。回想国产化时期，想要做材料的等效替代难如登天，而现在主机厂对新技术非常包容，只要有好技术，就一定会采用，这也是生态越来越好的原因，体现了很强的包容性。

王友：在我看来，创新是被竞争逼出来的。在与一级供应商和车厂合作过程中，我们可以将需求进行分类，与功能、安全相关的需求，采用传统瀑布式的管理方式。而创新的基础技术理论之一是Fota，无论是整车的Fota升级，还是局部升级，都为车辆的快速迭代提供了可能。关于用户体验的部分，可以通过Fota持续改进，让终端用户享受到整体快速迭代的好处，这就是我想分享的内容。

闫建来：我明白了，创新是竞争的必然结果，也就是我们常说的“卷”。合理的竞争，只要不违法违规，确实是创新的原动力之一。

杨新辉：接着王友的观点来说，市场需求的快速变化使得以往的模式难以为继，没有一个企业能够独自完成所有事情，因此专业化和模块化变得尤为重要。这促使主机厂和Tier 1选择更专业的合作伙伴来应对竞争，因为自身的效率难以满足需求，必须依靠最专业的力量。这就要求供应商不断提升专业度，从而催生了许多专业领域的头部企业，中科创达在智能驾舱方面就做了大量工作。当专业度提升后，就能获得Tier 1或主机厂更多的共创机会。

此外，模块化也很关键。一个公司很难在多个专业领域都做到出色，所以需要多样化的模块供给。主机厂更多地承担集成和核心把控的角色，但需要管控众多下游伙伴，获取不同的多样性能力，在多样性能力的拼装过程中实现市场差异化。因为所有推向市场的产品都需要具备差异化，有了多样化的模块选择，再加上FOTA的升级，改变了原来汽车开发的逻辑。现在可以先将产品推向市场，在保证基本安全的前提下，不断改善用户体验，甚至实现与用户的共创。比如基于大语言模型，能够测试用户喜欢的功能，根据测试结果决定是否上线该功能。除了主机厂、供应商和产业链上的合作伙伴，用户已经成为创新过程中非常重要的一环，整体创新模式正在发生改变，这就是我的思考。

闫建来：我同意您的观点，未来的技术创新并非主机厂一家能够完成。前几年有“全栈自研”的说法，很多媒体问我怎么看，我觉得这是不可能实现的，全栈自研根本行不通。我们必须形成合作共赢的共识，单打独斗是没有出路的。

涂丽娟：是的，关于供应链的灵活性和创新，灵活性意味着要快速响应，而创新力的关键在于敢于信任、相互合作。刚才提到数字化转型，供应链进行数字化转型势在必行。在转型过程中，要提升供应链的灵活性，必须实现数据共享。如果数据不共享，存在数据断点，将成为创新的最大阻碍。所以，整车客户端的需求要迅速与我们联动，这样既能提升效率，又能在需求端变化时，让供应商快速做出调整，这是降低成本、提升响应力的有效办法。

闫建来：需求端的感知是大家共同的责任，不能只依赖某一方，你们做车载相关产品的更有责任。

涂丽娟：所以，数据共享的同时，还要将客户端的数据反馈到质量和研发端，实现快速响应。我们希望将用户需求融入大模型，快速调整参数，快速响应，以此保证整条链路的创新。

闫建来：接下来是第三个问题：Z世代用户对科技平权有着强烈期待，主机厂和供应商该如何应对这一变化呢？Z世代是在技术变革期和千禧年出生的一代消费者，这一代消费者的突出特征是被惯坏了，尤其是在网络经济发展之后，Z世代的消费者既追求智能体验，又要求性价比高、成本低，还注重品牌价值。我们不能得罪消费者，毕竟是以消费者需求为导向，那么供应商和主机企业该如何应对呢？

张社民：他们不仅要求多，而且时间要求还短，现在不仅是消费者有这样的要求，领导也会给开发人员提出类似要求，要回答这个问题确实很难。但谁要是能解决好这个问题，那肯定非常厉害。

但从另一个角度看，消费者追求智能、性价比和品牌价值，看似要求不合理，但从消费者的角度出发，这些要求无可厚非。该如何满足这些要求，对汽车行业来说是一个巨大的挑战。首先，我们要实现规模化和平台化。比如去年我们进行集团集采，将汽车零部件分为几个大模块进行集采，所有车型都必须采购这些零部件，这样一来，零部件供应商的订单量增大，成本也就降低了，大概节省了30亿的成本。所以，模块化和标准化是控制成本的重要手段。

当然，除了成本控制，质量也至关重要。如果汽车质量不好，在解决用户问题时成本就会增加，销量也会下降。所以，我们既要控制成本，又要保证质量，这确实很难，但我们必须迎接这个挑战，这个命题设置得非常好。

闫建来：在企业层面，只能通过刀刃向内，采取平台化、集采等方式控制成本。

李论：我谈谈对Z世代需求的理解以及应对策略。通过观察，我总结出Z世代的两个行为特点。第一，他们见到屏幕就会去操作，所有屏幕如果不能互动，他们就觉得产品落后。比如我家的老电视，他们操作不了就认为不好。第二，操作屏幕后就会对着它说话，像“小度、小度”，如果没有回应，他们就觉得产品不行。这体现出Z世代对产品交互性的强烈需求，他们希望产品能够听从自己的指令，满足个性化需求。所以，满足Z世代需求的关键在于软件定义汽车。就像特斯拉的两款车型看似多年未变，但软件一直在更新，通过软件更新来满足用户需求。

另外，要快速开发出满足需求的产品，现在流行一句话“所有的产品都需要用AI重新做一遍”。随着大模型的发展，我们要思考哪些开发工作可以借助大模型重新构建业务流程，哪些环节可以被替代。我们需要加快在这方面的投入，提升研发体系和研发能力，以满足Z世代快速变化的需求。

闫建来：李论提出的应对方法非常重要，满足Z世代的消费需求是当下的关键。车机系统是车辆消费的第一因素。去年4月份北京车展时，我和某BBA公司交流，说他们是落后技术的代表，他们很惊讶，问为什么。我说他们的车机导航基本没人用，而我们已经从语音交互发展到语义交互，下一步是情感交互，他们根本追不上，所以是落后技术。杜璟，你们要重视车机系统的开发。

杜璟：我们一直在努力。我补充一点，Z世代更加关注自我，注重个性化。基于此，我们可以推出多样化的外观、颜色、内饰和配饰选择，满足他们的个性化定制需求。另外，现在的人注重养生，对健康关注度很高。我们可以在健康科技配置方面发力，保障车内安全和车辆使用安全，同时关注与健康相关的配置。为了满足Z世代“既要又要”的需求，我们可以建立产业联盟，联合上下游企业和科技公司，针对客户需求开发符合他们要求的产品。

闫建来：李总的车机定制化、模块化、共享设计都是很好的发展方向。

王友：我想发表一些不同的观点。对于Z世代“既要又要还要”的需求，我认为这种模式不可持续。刚才张总提到企业利润，我们要思考各个环节的企业能留存多少利润，是否还能持续投入创新开发。车辆最终用户需求的满足，是依靠供应链各环节层层支撑的，如果各环节之间没有缓冲空间，就像弹簧被压死一样，将失去发展的动力，这是我所担忧的。

我看到，无论是海外还是国内，一些成功的企业会采取比较合理的模式。比如特斯拉，会给供应商一定的利润空间，否则供应商难以持续供应优质产品。我建议Tier 1客户和车厂客户都考虑这一点，虽然当下竞争激烈，必须追求速度，但也要兼顾质量。质量问题不是在买车时就能发现的，往往是几年后过了维保期用户才会察觉。我认为Z世代目前的需求大多是浅层次的，比如大屏在开车的整个生命周期中使用频率并不高，而AI虽然能带来很好的用户体验，但开车的本质需求是行驶和驾驶安全。我们来自手机行业，做车和做手机的本质区别在于车是涉及人身安全的功能安全件。现在国内支持大量AI应用和交互体验，大家可以在车内娱乐，但真正开车时，安全才是首要的。我看到一些企业出海后会缩小屏幕、降低分辨率，强化功能和安全部分，这样才能让生意长久，这是我与当前主流观点不同的地方。

闫建来：我和你的观点一致，内卷不利于造车产业的可持续发展。但人类社会、企业和个人都有韧性，大乱之后必将走向大治，最终一定会找到解决方案。在这种竞争环境下，我们最终会走向何方，也一定会找到答案。

王友：我希望企业能够重视整个产业环节的可持续发展。

杨新辉：我来说说我的观点。首先，我对这个问题感到很兴奋，因为任何问题的出现都蕴含着巨大的产业机会。如果没有这些问题，产业链就会固化，缺乏创新。在这个过程中，最具风险性和挑战性的是颠覆性思考和创新。典型的例子是特斯拉去掉了仪表盘，中国企业纷纷效仿，只做一个中控大屏，或者保留仪表盘。这一变化带来的结果是成本大幅下降，原本供应仪表盘的供应链环节被省去，一块屏替代了许多物理件和需要开模的塑胶件，这是对产业发展趋势理解的变化。当Z世代提出类似需求时，如果车厂、Tier 1或其他供应商能够敏锐感知，并在成本上实现量级变化，就会创造出不一样的产品。这对所有企业来说都是很好的机会，其中蕴含着利润空间。

其次，前面嘉宾提到软件定义汽车，AI定义汽车已经是不可逆转的趋势。比如，2028年可能是自动驾驶的元年，今年开始智驾平权。当真正实现车位到车位的自动驾驶，用户上车后只需说“请帮我开到天安门”，其他事情都不用管，这种需求变化将引发整个产业链的变革。真正吸引用户的可能不再是车机系统，而是其他全新的体验，这就是技术带来的巨大变化。在这个过程中产业链将重塑，企业要思考如何引入AI，成为新的供应商和玩家，如何用AI重塑产业链和自身业务流程，哪些环节可以削减，哪些必须保留。比如马斯克成立的DOGE部门，用AI检测发现了很多以前未被察觉的问题，6个平均年龄不超过25岁的年轻人就能完成这项工作，这是颠覆性变化带来的产业结构改变。所以，这对所有企业来说都是非常好的机会。

涂丽娟：Z世代可以总结为颜值控、科技粉。每个车厂都有自己的品牌调研，在选择Z世代客户时要进行分层，因为男女倾向不同，有宠物和没宠物的习惯也不同，要区别对待。Z世代特别在意被关注、被倾听，希望在使用产品过程中得到快速响应。比如现在《哪吒》很火，很多人可能想要太乙真人的语音包，如果车厂能够及时响应，推出相关产品，就能吸引更多客户，提升品牌魅力。所以，要不断快速收集客户需求，与整个供应链协同反应，才能提升品牌力和客户忠诚度。

闫建来：“颜值控、科技粉”，我记住了。虽然哪吒形象不算漂亮，但也收获了一批粉丝，说明车型吸引消费者不一定靠颜值，还有其他因素。由于时间关系，我们就不再深入探讨了。在这短短的一个小时里，我们探讨了供应链的变革、创新以及新的消费习惯，感谢大家的精彩分享。

总之，在变革的时代，唯一不变的就是“创新”。祝愿大家在创新的道路上越走越远，越走越顺利。再次感谢各位！