项兴初：“思变”江汽传承创新谋发展

    编前：这是项兴初4月末履新上任安徽江淮汽车集团股份有限公司党委书记、董事长后，首次接受媒体深度访谈。访谈中，这位“70后”老总展现出了一如既往的谦逊、沉稳、睿智、深刻。

　　“思变”，在如今的江汽集团上下成为一场行动、一场战役，目的是求新、突围；传承创新，成为项兴初接棒之后确定的高质量发展之路，目的是凝心聚力，行稳致远。而这一切，源于江汽集团与生俱来的危机感与拼搏精神。

　　访谈中，围绕厂家思维与用户思维，外部竞争与内部变革，跨界融合与坚守初心，品牌向上与价格向上，“走出去”与“引进来”等话题，项兴初与《中国汽车报》社社长辛宁进行了深入交流。

访谈主持：《中国汽车报》社社长辛宁（左）安徽江淮汽车集团股份有限公司党委书记、董事长项兴初（右）

　　“江汽集团亟需在新赛道上把握机遇、聚焦用户、聚焦核心价值，在场景中找准结合点，加快转型步伐。”

　　辛宁：很高兴项董在履新后接受《中国汽车报》采访。你在江汽就职27年，见证了江汽以及中国汽车工业这些年的起伏变迁。你从普通员工、车间主任等岗位一步步成长为集团高管，如今成为汽车业界少有的“70后”一把手，完成了从执行者到“当家人”的角色蜕变。首先请你谈谈履新感言。

　　项兴初：感谢辛社长一行在即将迎来建党百年之际到访江汽集团。我到这个岗位上，首先感到的是压力。从2018年开始，江汽集团一直处在转型过程中，当前正是转型关键期。在“十二五”时期，江汽主要还是靠自身发展，“十三五”时已经初步构建了新的发展格局。其中有和大众汽车的战略合资，与蔚来汽车的深度合作，还包括在商用车领域和康明斯的合资等。在这样一个新格局上，我们有了较好的条件和基础，站在了一个新的发展起点。同时，我们面临的挑战也很多。最核心的问题是，江汽集团未来发展之路怎么走？如何实现高质量发展？又如何抓住这一轮科技革命带来的产业变革机遇？江汽集团在“十四五”、甚至“十五五”能否迎来较好的发展态势和发展前景？这段时间江汽集团上下都在思考、研讨，邀请各界专家来授课，帮助我们对产业再认识、再判断，进一步找准前进方向。

　　对我来说，履行好新岗位的新职责，最关键的是传承创新。江汽集团57年历史积累了很好的基础和条件，也有很多值得去传承的精神，尤其是江汽敢于抗争、敢于斗争、敢于胜利的“新红军精神”，在困难的环境中，意志坚定、瞄准方向、拼尽全力去行动。在未来发展过程中，我们还会面临更多严峻挑战，更要把好的东西传承下去。

　　创新的核心点就是回到“以用户为中心”上，以前我们可能较多地重视产品本身及其功能性，在研究用户及应用场景方面弱了一些。在互联网发展和科技革命的大背景下，在智能新能源产业革命的大背景之下，江汽集团亟需在新赛道上把握机遇，聚焦用户核心价值，在场景中找准结合点，加快转型步伐。虽然有压力，但也有信心。

　　“把党的领导的独特优势发挥好，最关键的是把握政治方向，从百年党史中汲取养分，从江汽集团57年发展历程中形成的好经验、好精神中去汲取养分，增强凝聚力，推动高质量发展。”

　　辛宁：汽车行业对你的履新非常关注，你是国有车企里最年轻的掌舵人，大家对你也寄予厚望。现在确实到了变革时期，传统企业的转型任务艰巨。我们看到，江汽集团这几年都是以一个开放式的姿态在发展，但更重要的是，江汽自身要寻求突破，以适应时代要求，跟上时代步伐。作为国有企业，站在中国经济发展、汽车产业发展以及自身发展的角度，江汽集团如何贯彻党的方针政策，落实主体责任，实现高质量发展？

　　项兴初：我们在内部围绕转型、“十四五”、高质量发展等主题做了多轮讨论。江汽是国有企业，我们提出要以高质量党建引领企业高质量发展。要继续把党的领导的独特优势发挥好，最关键的是把握政治方向，尤其是结合当下全党都在展开党史学习教育，从百年党史中汲取养分，从江汽集团57年发展历程中形成的好经验、好精神中去汲取养分，增强凝聚力，推动高质量发展。

　　具体来说，要抢抓新机遇，我们有四个落脚点。一是在商用车领域，“做大做强商用车”。“十四五”围绕节能汽车、新能源汽车，包括商用车智能驾驶等方向加大投入力度，在应用场景当中进一步去创新和突破。

　　二是在乘用车领域“聚力发展智能汽车和智能新能源汽车”。面对下一轮乘用车市场竞争，要更加聚焦“智能汽车”和“能源革命”两大方向。聚力发展就是要集中力量，在点上进行突破。这里的“点”，就是在用户端找准细分用户群，形成爆品和更强的突破能力。打穿打透以后，就能够带动整个体系化的进步。我们在新能源汽车领域有十几年积累，掌握了一些关键技术；在智能汽车领域，我们一直非常开放，未来将投入更大力度，借势借力，与相关优势企业深度融合发展。

　　三是“转型发展零部件业务”。江汽集团与大众汽车以及蔚来汽车都有合资合作，一方面将继续支持它们发展；另一方面，随着相关项目落地，会有一批优质供应商尤其是适应新转型发展需要的企业进入本地。我们可以利用江汽集团和大众、蔚来汽车的资本纽带关系，发挥连接剂作用，使之拥有更好的业务规模和发展平台。同时，他们也会助力和支撑江汽的整车业务发展。

　　四是“创新发展汽车金融、汽车物流和增值业务”。我们已经成立3家金融类公司，分别开展汽车金融、担保和融资租赁业务，总体运营情况不错。下一步汽车金融业务发展要回到用户端，围绕用户、车生态、车生活，提供更好的产品和服务，逐步找到适合江汽经营发展的路径。当然也会有更多整合优势资源的跨界合作。

　　从整个支撑体系上，必须要全力推动数字化转型，以适应更加激烈的竞争和定制化需求。在内部我们提出“三个制造”：绿色制造、精益制造、智能制造。

　　因此，围绕高质量发展的目标，我们的核心点是进一步强化党的领导，把人的积极性最大限度调动起来，凝聚精神、激发创新，聚焦江汽集团的这些事业着力突围、突破。

　　辛宁：汽车产业大变革在我看来就是两个方向，电动化、智能化。刚才你介绍了四个落脚点，我认为把握得很准。那么具体在实施过程中，需要注意什么问题，或者有什么困难？

　　项兴初：前面提到传承创新，毕竟江汽是一家有着57年发展历史的企业，必须把原有优势传承好；但在面临重大变革期时，也必须创新和突破。在这两者之间，找准发展结合点和机会点，不能偏废。要是节奏和关键点能够把握得好，在转型中还是能有机会的，可以较小的代价事半功倍。

　　围绕着智能化和电动化，企业看到的是技术变革，但站在消费者的角度则是场景的变革，技术对用户来说只是工具而已。对于江汽集团来说，最关键的是观念变革，从厂家思维转向用户思维，从经营产品转向以用户为中心的经营。我们应该抱有更开放的心态，甚至是无边界的心态来看待转型，不应该局限在看到的某些现象、认知到的某个边界。在江汽集团下一步发展中，除了思维转型、数字化转型，还需要继续加大开放合作的力度。

　　“商用车要‘做大做强’，这是我们的基础、核心。江汽集团的商用车不能出问题，它要是出问题，会威胁到整个集团的生存。乘用车对我们来说是什么？是发展。”

　　辛宁：如你所说，企业党建工作的最大价值，是通过加强党的领导、党的建设来把握政治方向，做好顶层设计，凝聚战斗力，推动企业发展。“十四五”是中国汽车工业乃至中国经济和社会发展非常重要的时期。你虽履新不久，但对江汽集团的“十四五”规划了然在心，也有了清晰的落地思路。

　　项兴初：大概的方向已经明确，还要紧抓落实。从技术上来讲，商用车新能源、智能化的市场运用深度，可能比乘用车来得更快，因为其特定场景的需求突出，比如港口、矿山运输等，要围绕场景进行技术嫁接、功能实现。要根据环境条件推动现有资源“裂变”，其核心就是细分用户使用场景，提供定制化、专属化、围绕全生命周期的解决方案。这是努力方向，目前已有一些平台正在搭建中，还有一些需要去完善、培育。

　　乘用车领域，最关键的是把用户端研究透，从功能、性能转向对用户情感偏好的研究。围绕“更智慧”、“更懂你”，把智能化技术放在更优先的位置上去集成。这条路难度很大，但必须要做，要有开放的心胸与优势企业共创。

　　无论什么想法，最终还得人去实现。聚集优质人才也是我们下一步工作的重中之重。结合国企改革三年行动计划以及我们内部三项制度改革，江汽正在做一些酝酿和准备。

　　辛宁：中央提出要构建国际国内“双循环”格局，对江汽集团而言，实际上很早就已经在做国际化布局。“十四五”期间将如何发力以适应国际市场竞争的环境要求？

　　项兴初：“双循环”，要以国内大循环为主体。从这个意义上，对江汽集团来说，产业链供应链的自主可控，是当前比较重大而紧迫的任务。我们需要与合作伙伴继续加大国内布局、生产配套，甚至从研发开始逐步向国内进行转移。

　　国内国际“双循环”相互促进，要有开放的心胸，“走出去”的同时也要“引进来”，同时要加大这两方面的深度互动。

　　“走出去”方面，我们从“十四五”开始，在产品规划时就会同步考虑海外布局。以前都是国内成熟后再逐渐“走出去”，现在这个思路要变。“十四五”期间，随着对基础功能、性能、体系化能力的掌握以及平台化的构建，我们会把国内国际同步开发纳入重要位置。产品在国内上市的同时，就要在海外市场具备同时上市的条件。当然有些国家会有一些认证标准，我们会结合品牌定位做聚焦。

　　江汽集团在南美、非洲、中东、东南亚都有比较好的运作经验，合作伙伴水平、体系化能力、售后服务能力都还不错。我们也在思考与实践，把绿色发展、低碳发展理念在海外市场同步推进。比如在巴西，我们最近上市的纯电动轻卡，致力于解决城市内最后几公里配送，在当地卖得不错。我们也有400公里内续驶的纯电动车进入了奥地利等欧洲市场。“十四五”期间，类似机会还很多。

　　在国际化布局和海外资本输出上，我们在越南、哈萨克斯坦包括俄白哈同盟都有一些布局，下一步会根据情况，开展跨界合作，整合更多资源。

　　“走出去”一方面要大胆、积极，但更要慎重，海外市场风险还是很大，需要和一些优质资源合作发展。

　　当前，国内产业供应链的稳定是需要重点关注的。尤其是受到新冠肺炎疫情的影响，供应链的物料供应波动较大。车企是链条上的“链长”，需要加大与上游零部件企业的合作，甚至在企业之间、通过行业组织等平台一起，推动基础能力、共性能力的建设。

　　辛宁：江汽集团的产品线是非常丰富的。之前你们制定了“商乘并举”的战略，未来会否坚持这一战略？商用车、乘用车如何互为补充、并行发展？

　　项兴初：江汽集团走到今天，是经过历史演变逐步形成了商用车、乘用车全系车型都有的局面。面向未来，每一条产品线都能走出来、发展得好吗？这是回避不了的问题和挑战。

　　商用车要“做大做强”，这是我们的基础、核心。江汽集团的商用车不能出问题，它要是出问题，会威胁到整个集团的生存。

　　乘用车对我们来说是发展。乘用车要做得好，就可以带领整个公司迈上更大的台阶。

　　商用车做好了，打下了较好的条件和基础，乘用车转型就可以谋定而后动，在底层逻辑上设计好，在细分市场形成突破。从这个角度，我们提出，商用车要“裂变”，乘用车要“聚变”。

　　“品牌向上是个动作，但更是个结果。这个结果最终还要回到消费者这一端去看待和思考。”

　　辛宁：不论采取何种战略，产品做好是前提，是形成品牌的基础。未来的车定位会更加多元化，品牌内涵里将包含更多用户标签。当前中国汽车企业集体进入品牌向上阶段。品牌向上涉及的内容很多，有产品品质提升、产品线的丰富，还有从物质到精神层面的升华。那么，江汽的品牌向上之路打算怎么走，痛点在哪里？

　　项兴初：我认为，品牌向上是个动作，但更是个结果。这个结果最终还要回到消费者这一端去看待和思考。品牌向上，首先需要定位和卡位，你到底是解决什么层面的人的问题，他的消费能力有多大？细分人群找得准，给他们提供好的产品、服务和体验，获得情感认同，品牌自然能够得到认可。如果定位和卡位出了问题，生硬地将产品平均售价提升，某种意义上也是“向上”了，但没有意义，因为消费者不买账。江汽的产品线比较宽，我们要聚焦适合于自身品牌特质和企业特征的细分群体，深度耕耘。当前在乘用车领域，我们聚焦的就是10万～15万元区间。

　　因此，不能简单认为品牌向上就是价格向上。此外，新时代企业的估值、市值，随着用户群的增加也会有很大不同，这也是品牌向上的一个表现。

　　辛宁：我赞同你的观点。品牌向上不仅是价格提升，更是涉及价值、用户感受、情感的综合考量指标。这是一个将企业价值转向用户，帮助用户实现自身价值，和用户形成共鸣与默契，从而共同推动品牌发展的过程。你对品牌的理解，已经突破了原先工业时代人们的共识，抓住了未来品牌竞争的关键点是如何落实以用户为中心，已经从厂家思维转向了用户思维。

　　中国要实现从汽车大国转向汽车强国的目标，只有销量没有品牌是不行的。品牌的内涵外延要与企业综合能力与用户需求甚至欲望有效匹配，企业的品牌向上才能完成。当前，品牌打造的路径也在发生变化，过去靠声量来触发购买行为，现在更多要靠与用户的连接与沟通。

　　“需要渐进式的变革。虽然外部环境变化非常快，但我们需要走稳走好。现在的环境条件不允许我们一再试错，要稳中求进。”

　　辛宁：你刚才多次提到，要坚持开放姿态，开展跨界合作。在此方面江汽已经有了一些成功经验，可否分享下心得体会。

　　项兴初：跨界合作的时候要谨防迷失自己，要坚持自身的优势与初心。有两个难点要考虑：合作中能力掌握的边界在哪里？能花多大的资源去掌握想要的能力？

　　我在江汽内部多个场合提到，整车公司要在集成化上多下功夫，而不是把别人已经掌握得很好的东西替代掉。要寻找合作共同点，也要看到风险。今天认为还不错的技术，可能再仔细研究下去，发现并不是一条明路。在这个过程中江汽集团要把集成技术放在第一位。另外，整车企业的重心是把用户的偏好与核心诉求匹配好，提升产品体验。对车的深入理解、完整的产业链和较强的制造能力是我们的优势，要全力发挥。

　　辛宁：江汽在生产制造方面的体系能力很强，从我的理解来看，未来这种体系能力将进一步延伸，跨界合作更重要的是建立新生态，在这方面传统企业有优势也有劣势。另外，转型更重要的是数字化，而数字化不是简单的信息化问题，需要打通内外部所有接口环节，这就需要融合，因此企业原来的思路观念、管理方式、体系嫁接，都会面临一些考验。

　　项兴初：如你所说，未来有较多不确定性。各级干部、技术人才、专业管理人才都要有“本领恐慌”。面临产业变革，我们积累的能力和认知，有不少已经不适应新形势了，要有极强的危机感加快学习。否则我们就不是被竞争对手打败，而是被这个时代淘汰。

　　前面提到了高质量党建，核心是把政治优势发挥出来，把人的能力素质和价值观、精神面貌、观念调整过来，更好地去适应未来，这是非常大的挑战。

　　辛宁：没错。未来的人才结构和人才布局对于企业适应环境变化和市场竞争非常重要。

　　项兴初：一方面，加大培训力度。江汽是负责任的企业，多年来高度重视对员工的培训。现阶段的重点是促进现有人才整体能力素质提升，掌握转型发展需要的新技术、新业态、新理念、新能力。另一方面，加大引进优质社会人才。把一些新项目、业务单元，拿出来做试点示范。比如我们正围绕变速器业务面向全国来选拔领军人才。我经常说，现有领导干部要有更大的心胸和格局，深入理解贯彻总书记所说的“功成不必在我，功成必定有我”。要形成这样一种格局和境界，去寻找各类英才，同时在激励机制上创新突破。当然，改革不会是一帆风顺的，它是一个利益和权力的调整，必然会带来内部不同人不同的认识。但是，所有关心江汽的人，只要想着把江汽集团的事业搞上去，很多事都能想得通。

　　辛宁：汽车产业发展太快，人才争夺战也很激烈。根据前一段时间产业发展经验来看，一些“空降兵”来了以后，能够真正适应企业环境的不多。同时，引入人才与原有人才在匹配上存在落差。企业需要提供人才施展拳脚的环境，人才需要适应企业文化，这个关系确实不好平衡。如果“一把手”意识到这个挑战，可能还好办；意识不到，盲目引进一个人，并把所有期望都加在这个人身上，往往就失败了。

　　你是国有车企集团里最年轻的“一把手”，履新后不仅推动领导层的观念转变，还在积极推动每位基层员工的转型，我认为非常及时。

　　项兴初：还是需要渐进式的变革。虽然外部环境变化非常快，但我们需要走稳走好。现在的环境条件不允许我们一再试错，要稳中求进。用两句白话来说，“只要找到了，就不怕路远”，“虽不怕路远，但是要加快”。认准方向后，行动力要跟上，要更勤奋一些。

　　内部组织变革的目的，是为了让更广泛的员工获得实惠，最大限度地把积极性调动起来，坚持这个出发点，成功率就会大很多。比如，虽然我们与一些企业的薪酬待遇有差距，但我们会创造一个环境，搭建学习和发展的平台，让每个人在多方面获得成长。

　　“‘十四五’期间，中国品牌的市场占有率将持续提升，有望达到50％。”

　　辛宁：衡量中国品牌是否向上的一个标准，就是市场份额。目前中国品牌的市场份额在41％左右，并呈现上升趋势。你判断，“十四五”期间，这个数据会呈现怎样的变化？

　　项兴初：从功能汽车上来看，近年来中国品牌进步非常大，在新车质量方面与外资企业在中国生产的车型基本相当，但品牌力仍落后。但从智能化、新能源的角度来说，中国品牌有很大的崛起机会。国家政策的推动、互联网产业的迅猛发展，以及基础设施建设的巨大成就，将对中国汽车品牌成长发挥极大的助力。此外，消费者对中国品牌的认知与认可，在智能汽车领域得到了明显提升，喜爱程度甚至高过了外资品牌。今年4月，上海国际车展就是个例子，中国品牌的关注度非常高。

　　基于此，我判断“十四五”期间，中国品牌的市场占有率将持续提升，有望达到50％。假以时日，就像手机行业与家电行业一样，应该有中国汽车品牌成为世界级品牌，中国汽车企业成长为世界级企业。（编辑：孙焕玉）