亲历者说||胡汉杰：挑战更多不可能
重回一汽解放，他将更多精力放到企业创新和改革方面。
胡汉杰，一汽解放公司董事长、党委书记。
1964年胡汉杰出生在内蒙古，1982年考入内蒙古工学院金属材料及热处理专业。4年后以优秀学生干部身份毕业，如其所愿进入一汽工作。
他为一汽效力32年。先在一汽内饰件厂担任工程师、发展科副科长、检查科科长、副厂长，1999年调任长春塔奥常务副总经理、总经理。2002年7月调任一汽车身厂厂长，对一汽旗下最大工厂进行变革。两年后，车身厂与总装配厂合并，他兼任两个厂厂长。
一汽解放公司成立后，他担任总经理助理兼卡车厂厂长、一汽解放副总经理等职务。
2009年，胡汉杰调任一汽吉林总经理，开始独立运作一个企业。在一汽吉林工作5年，最大收获是抗压能力和心理素质得到提高。
2014年2月，胡汉杰调任一汽-大众商务副总经理兼任一汽-大众销售公司总经理。尽管时间不长，却学习了如何管理一个大的合资企业。
2015年7月，胡汉杰调任一汽解放党委书记兼常务副总经理，不久便被提为党委书记兼总经理。重回一汽解放，他将更多精力放到企业的创新和改革方面，从而让这家有着60多年历史的老企业保持活力。
2018年7月3日上午，胡汉杰在位于长春的一汽解放办公室接受访谈。
要改变命运，就得学习
1964 年我出生在内蒙古，家里孩子多，口粮不足，想吃饱饭都很困难。父亲搞教育出身，特别重视子女的教育，把期望寄托在我们身上。他既是慈父，也是严父，对我这一生影响很大。
那时候学习和教育条件都很差，我上学时，想买根笔、买个本都很困难。学校根本没有桌子，就在土坯上搭一块木板子。放学回家后父亲给我布置作业，写完再检查。即使在这种困难的情况下，他对我们也严格要求。他教育我们要相信社会，不要对社会产生怨恨，他本人对社会始终怀着积极的心态。此外，他还要求我们必须学习，要少说话，谨言慎行。他经常教育我们，要做一个对社会有用的人，就得有知识，要改变命运，就得学习。
母亲非常伟大。父亲被下放到内蒙古多年，母亲一人支撑着家庭。家境较好的她，完全可以选择另一种方式生活，但她忍辱负重，含辛茹苦地将我们抚养大，几乎倾其所有供我们上学。两个哥哥虽不是她亲生的，但她视同己出。大哥虽已去世，但生前对母亲很敬重。如果没有母亲，他们可能都活不下来。
1976 年，也就是粉碎“四人帮”那年，父亲去世。我记得是11 月，天空下着大雪。其实到7 月时，他就预感到好时候要到来了。所谓“好时候”，就是我们可以上学，生活可以更自由一些。高考时，我们要到旗县所在地去考，我住在同学家。考完后大家喝酒庆祝，那是我平生第一次喝酒，喝得有点多，最后还是班主任帮我填的志愿。
老师帮我填报的是内蒙古工学院金属材料及热处理专业。其实，我对所报的专业根本不了解，我肩负着家里的期待，当时只是希望能考上大学。父母认为，学习是改变命运的途径，而且可能是唯一的途径。后来，我们哥仨都考上了大学。这样的家庭能培养出三个大学生很不容易，要供养三个大学生也不容易。所以，我很珍惜这来之不易的一切。受父母教育影响，我始终保持乐观精神。
大学四年，我担任班里的班长。1986 年以优秀学生干部的身份毕业，按照规定，可以任选工作单位。
在一汽内饰件厂成长
那时候多数学生愿意回老家，不愿去广州、上海这些地方。改革开放刚开始，人们思想还比较保守。大多数人的想法是，家乡只要有企业，有学校，不管好不好，反正能回家就行。当时，我可以自主选择。北京有5个分配指标，上学时我总路过北京，感觉北京太大，生活不方便，就不太想去。
为什么选择一汽？有两个原因。第一，我学理工科，曾在一本杂志上看到解放CA141换型改造的报道，认为汽车是大工业，跟所学专业一致。第二，长春市离内蒙通辽市很近，长春这个名字也很美。这些因素促使我义无返顾地选择了一汽。跟我一起到一汽的还有一位同学，她后来成了我的太太。
去一汽报到，到长春后坐有轨火车，立刻感觉现实跟理想差距太大。1986年长春发大水，满车站都是泥，我心里想，长春怎么是这样？那时候都很单纯，加上信息不发达，完全凭自己的想像和理解，理想主义占上风。不像现在，各种信息扑面而来。
在位于宽平大桥的建材招待所报到后，我被分到一汽内饰件厂，我太太被分到一汽专用机床厂。这两个厂都在长春市里，离火车站近。专用机床厂条件还不错，一汽很多领导干部都在那里干过。内饰件厂条件相对较差。
任何事情都有两方面，坏事也可能变好事。比如去条件差的厂，可能就很受重视。的确是这样。到一汽内饰件厂后，大学生很受重视。熟悉一段时间后，厂党委书记为我们十几个大学生举行欢迎晚宴。他对我说，通过这段时间的观察，希望你做党委秘书。
大学毕业时，校党委书记就曾给我忠告，他说，学理工科就应该从基层做起，不要先从政。我一直记得他的嘱咐，便委婉地拒绝了。我说，我是学工的，想从车间干起，从基层干起。这样我被安排到车间去做现场工程师。
现场工作对一个人的成长非常重要。现在大学生都不愿到基层接受锻炼，每年我会对新到一汽解放的大学生讲话，我说，大家应该从基层干起，这是我自身的成长经验。尤其是学工科的，提上来后，再想从舒适区去基层就很难。
在基层的这段积累，包括对品格和意志的锻炼，对现场技术的学习，跟基层员工的接触，以及对思想的成长都有好处。
一汽学习氛围浓厚，有各种学习培训班。我从小就养成吃苦耐劳、踏实勤奋、认真做事的习惯。到基层后，不断跟工人学习，向书本学习。当年一汽内饰件厂还专门开过一些课程，我都没落下。这些努力，促使我不断成长。
我日语不错。恢复高考后，外语要占30%成绩。农村缺外语老师，教我们的老师在日本侵华时曾给日本人做过翻译，跟我父亲一样是被下放劳动过的。上大学后，我学的也是日语。
到一汽后，中国科协联合一汽组织日本交流生活动，举办高级日语班。一汽有很多高级经理参加，通过这种途径被派到日本研修一年。
那时候出国很少。1988年我参加研修班，1989年因西方国家封锁而停止，1990年又恢复。我已办好去日本的签证，正好又有另一个机会。一汽为培养复合型干部，由一汽职工大学组织经济管理学习班，时长一年半，我有幸被选中。
一汽干部科科长来考核，我提出能不能两个机会同时兼顾？科长说，回去后帮我争取，但不能保证。后来，他告诉我，只能二者选其一。经过仔细考虑，我放弃了去日本的研修机会，参加经济管理学习班。
一汽内饰件厂领导也鼓励我这么做。从1990年10月到1992年4月，我脱产学习一年半，每天起早贪黑。从这时起，我开始学英语，从ABC学起。英语分为初级班和中级班，我上的是初级班。经济管理学习班从吉林大学、财贸学院等全国各地聘请老师讲课，也有一汽的老师。综合学习20多门经济管理课程，如工业会计、经济法、统计学等。
1992年毕业回到一汽，同学中有些人被提为科长。我从规划员提为科长助理，再提为发展科副科长。这时，一汽开始奥迪100国产化，国产化率达到一定程度，关税才能降，所以国产化任务很重。我负责项目实施，这对我锻炼很大。材料、工艺、产品都是全新引进，我们从基础干起，边学边干。当时国内也没有可参考对象，一汽是第一个生产类似产品的企业。
1994年一汽实施“八〇一”工程，我有幸被提为一汽内饰件厂副厂长。提拔时非常突然，之前我是检查科科长。有一天，厂长姜广德给我打电话，他说，小胡，不要离开，一会有重要事情找你。当天下午，中国一汽领导找我谈话，说要提拔我当副厂长。一汽内饰件厂有3000多人，我刚30岁，没有任何心理准备。要承担责任，只感到压力很大，反倒没多少兴奋感。当时厂长年龄都很大，比我年长近20岁。压力大到什么程度？我一周都没睡好觉。我问自己，你能不能行，能不能干好；会不会辜负组织对你的期待；怎么才能把工作干好？
当副厂长分管技术和生产，这个岗位对我锻炼也很大。对我来说，管理还比较陌生，要管这么多人，还要干成事，要站在工厂角度，站在厂领导角度去看待问题，去决策问题，这个高度和眼界跟原来完全不同。如何提高层次，提高眼界？既然要独当一面，很多问题就得自己处理，自己决策，就得在工作中跟老领导学，在实践中积累摸索，带着问题快速成长。
我被提为副厂长后，有传言说我背后有人，其实没这回事。当时耿昭杰厂长提出，要提拔年轻干部，1980年代毕业的大学生要大量走向处级领导岗位，包括张丕杰、王立志等好多管理干部都是这时候提拔的。
从本土到合资
在一汽内饰件厂期间，我做过比较重要的工作是实施ISO9000质量体系，那是1995年、1996年的样子。当年的一汽缺乏体系能力以及对管理的重视，出现质量问题很重要的原因是质量体系不健全，不能有效运行。国外公司体系能力强，管理模式可以复制。而我们往往靠人治，讲的是“英雄本色”，缺少核心体系能力，这样的企业其实走不远。
一汽走到今天，确实出过一批英雄豪杰，但是没有留下东西：你的管理体系，你的知识产权，你的产品，这是应该留下的，别的都是昙花一现。
作为企业管理者，应该给企业留下什么？我认为是体系能力。我比较重视体系能力建设。
中国一汽搞ISO9000质量体系统一认证，叶盛基（中国汽车工业协会副秘书长）任组长，他代表天津华诚认证中心。当时我就提出，一汽内饰件厂要独立认证，要系统地做好认证，不跟中国一汽统一认证。为什么？我接触过体系标准，希望借助这个东风，真正在内饰件厂建立起系统的、有效的ISO9000质量体系，这样质量才稳定，管理才规范。最后一汽内饰件厂做到了。
在一汽内饰件厂，我还先后参与过和福特等企业的合资谈判，但都没谈成功。合资谈了近两年，谈得很艰难。起初是一个管规划的副总经理负责，他是上海人，原来在工艺处工作，是个学者型领导。他退下来后，另一个副厂长管规划，我管生产质量。没谈下来的原因很复杂，涉及到条件和技术等。
这期间，我在吉林工业大学非脱产读研究生，也是中国一汽组织的，边工作边学习。当时红旗轿车销售困难，为从计划经济向市场经济转型，耿厂长要求，年轻干部应该跑市场，干部互相轮流，每个人负责一个地方的红旗轿车促销，在全国建立“红旗班子解放县”。
1997年让我负责湖北省。1998年改变方式，分成7个组，组长是赵方宽书记（后任中国一汽党委书记），我负责红旗轿车中南区，包括湖南、湖北和江西等省份。这段经历使我对市场加深了了解，真真切切地体会到了用户怎么看待产品。
1999年5月，我被调住长春塔奥（长春塔奥金环汽车制品有限公司），我先做常务副总经理，后提为总经理。
长春塔奥是一汽跟美国的合资公司，美方占股60%，中方占股40%。中方40%股比中，富奥占20%，富维占10%，富晟占10%。主要为捷达、宝来和奥迪生产副车架、后桥、控制臂等底盘件。
到长春塔奥合资企业这段经历，对我影响很大。国外公司怎么管理？怎么运营？怎么合作？管理合资企业跟本土企业不一样，当时一汽合资企业不多，也不规范，怎么去管理，包括股东怎么管，都需要学习。
举个例子，全资企业可以直接下命令，但合资企业是董事会决策。中方负责人其实很难，外方是国际公司，他们认为一汽只是股东，只是董事会成员，你怎么能直接对合资企业下命令呢？这时候你怎么做？两边都需要沟通，总体要为企业着想，对企业有利，要让对方理解。
我认为，合资更重要的是要立足于合作之上，学习外方的管理经验和技术，这样的合资才有意义。可能有时会有斗争，但斗争的目的是为了更好合作，基础是双方信任，有信任的合作才能做好。
还有外方对中方的尊重和认可满意。我提出要维护三个利益：一是股东利益，二是合资企业利益，三是员工利益。这几个满意如能处理好，就能找到契合点。
事实也如此。在长春塔奥工作期间，我得到中美双方股东的认可。从1999年到2000年5月，新加坡培训机构英华美教育集团给我量身定做了一对一英语培训，强化培训3个月，分3个单元，一次一个月。除周日外，每天9个小时：上午、下午、晚上分别3个小时。
2000年五一后，我只身被派到美国塔奥公司，跟美方工作半年，参加他们高层会议。期间也上英语学校，每天学习一小时，一对一上课。并且是美方出费用，边培训边工作，之前学过的英语全派上了用场。
作为跨国公司，塔奥总部和产品研发部设在底特律，在日本和中国上海都有工作据点，工厂分布在威斯康星洲和密西西比等地，项目组成员遍布美国各地。
我主要跟着一个项目负责人开发NISSAN车架，从初期开始，到策划、开发、生产准备全程参与。项目负责人住在肯塔基洲，那里项目组只有他一人，他通过电话会议组织工作。当时出差很多，他出差我就跟着，不出差我就参加工厂经营管理和项目管理的会议。这个经历让我初步了解了美国公司经营运作过程和项目管理如何开展。
在长春塔奥期间，我们就提出要上ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）。ERP现在看起来很简单，但在当时实施很困难。
当时富奥股份公司党委书记杨一平在集团公司方法处工作，我们是经管班的同学。他说，ERP能搞成功的很少。我说，一定要把它做成。
后来我们做成功了。
车身厂大变革
2002年7月，我被调到（一汽）车身厂当厂长。调我也很突然。为什么调？到现在我也不清楚。
车身厂是一汽最大的厂，有5000多人。你采访的很多老同志都在这里工作过，所以都说车身厂出干部。我是第一个不是出身于车身厂的厂长，也是车身厂最年轻的厂长。
这次转变虽有压力，但不像1994年压力那么大。当时一汽解放公司还没成立，把这么重要的一个企业交给我，怎么把它干好，能不能干好？我确实有压力。
坦率讲，那时候一汽领导对车身厂意见很大，认为思想观念陈旧，发挥作用力不够等。这种情况下，竺（延风）总希望车身厂有所改变，能注入一些新思想，新方法，新观念。但对车身厂做什么，怎么做，则没有明确要求。
车身厂一直是一汽的模范厂，各方面都走在集团内的前面。我到任后，发现有很多需要改变的地方。比如机构臃肿，当时有十几个车间。再比如资源分散，人的观念比较陈旧，主要是不够开放，对外交流不够。
怎么改？经过半年时间了解，我将中层干部分成两组，每组约20多人，到东风、上汽和南汽对标交流。主要想改变以老大自居的思想，打开窗户向外看，跟外面对标找差距。
一组由党委书记带队，一组由副厂长带队，到企业做认真对比，搞清楚自己是啥样，别人是啥样，对内对外有清醒认识，再回来讨论。
同时，提拔一些年轻人到助理岗位上。年轻干部思想开放，也愿意学习，但他们的问题在于没有共同语言，话说不到一起，比如负责技术的跟负责质量的各说各的话。
我希望通过这种交流和讨论，不论是年长者，还是年轻者，都要为企业发展做出改变。不要再站在个人利益，而要从企业发展角度看问题。
回来后座谈讨论，大家都认为车身厂落后了，不能再以老大自居。怎么变？我提出了要进行资源整合，形成整体合力。
当时中国一汽对车身厂的一大意见是自制率太低，什么产品都要外委。外委其实是多种原因造成的，不能简单说车身厂不作为。由于品种太多，车身厂要自己生产，就必须投模具和卡具等这样的工装，否则当时的车身厂就无法生产，久而久之外委件越来越多。我印象中，当时车架就有4个车间，焊装有3个车间。这么多人，这么多车间，活自己还不能干，为什么？主要是体制机制有问题。
如何形成合力？首当其冲是整合车间。
为杜绝外委，我们成立一个试制车间，批量小的先用手工的办法试制，首先满足初期整车的需要。卡车品种多，这是商用车市场和产品的特点，这个特点车身厂改变不了，所以我们就必须适应，就采用先试制的办法来满足。当形成一定规模时，再正式投入正式的模具和工装，满足大批量生产的需要。这样就避免了盲目的投资，也杜绝了大量的外委。
其次，精简干部，精简人员，工资分配向核心人才倾斜。
这件事要触动员工的切身利益，会引起员工的不同反应。我很少找领导汇报，但做这项改革前，我主动找过一汽解放公司总经理李长江、党委书记赵忠信同志汇报。其实他们也没要求我这样做，并且都替我捏着一把汗。为什么汇报？我这么改革，势必要触犯一些利益，可能会有负面反应，我要提前跟领导打预防针。虽然我也可以按照以前体系继续运作，但既然让我负责车身厂，我就要做出改变。
后来我又找集团负责干部人事的部门负责人进行了沟通，他给我提出一些改革建议。这种背景下，由我牵头，开始对车身厂进行大变革。我提出框架原则，当时有几个助理。具体课题就交给他们，他们再领着一些团队进行细化，包括车间怎么整合；整合之后生产线和发展方向等。
变革前车身厂有18个车间，每个车间三四个主任，都是老车身人，都是老干部，他们为车身厂做出了巨大贡献。变革后很多中层干部离开了领导岗位，下来的老领导和车间主任有几十个。
对改革下来的这些老领导，要充分认可他们的历史贡献，在岗光荣，下来更光荣，因为下来是为了企业更好发展，而不是他们做得不好。从思想上，我们都要充分尊重这些老领导。
对从岗位上下来的这些人，我一个个和他们谈话。老领导有大局观，都很支持改革。然后再根据他们的特点安排合适的工作，没有一个人回家。其他人意识到这是大势所趋，做大讨论时思想统一，感觉就像洪流推动，不得不这么做。这也缓解了大家的情绪。
但当涉及到自身利益，尤其是在具体工作上，当新安排的岗位没有和收入挂上钩时，问题就出来了。虽然他们对岗位满意，但不管怎么说，改革下来跟在职收入还是有明显差距。
毕竟我们要向核心人才倾斜，中层干部肯定是核心。比如改革后，厂助理和科长工资比我这个厂长还高，我的工资由中国一汽定。这个蛋糕怎么分？我认为必须把核心人才的积极性激发起来，让他们有获得感，这样他才能去创新创业。毕竟企业发展靠人才，更重要是靠核心人才。
员工是企业主人，员工的工资有市场价格为参照，在这个基础上要适当提高，因为工资成本在那里，工资总盘子就这么多。同时还要激励大家。非核心岗位员工的工资明显高，但要通过微调逐渐减少，向核心人才倾斜，而不是一刀切，不要疾风暴雨，改革应该和风细雨，慢慢渗透。
总体讲，改革就在这种框架下进行，再逐渐优化完善。
挑战更高目标
在车身厂期间，我们还成立了商务部。当时，工厂很多部门都常跟供应商打交道，事实还不是真正的采购。采购是中国一汽直接负责，经中国一汽批准，但车身厂各个部门都要跟外部供应商打交道。成立商务部把商务活动整合起来，只有这个部门统一对外，统一进行商务谈判，包括跟中国一汽对接。杜绝其他各个部门分头对应，否则专业性不够，同时存在较大廉洁风险。
商务部成立时挑选学工科的最优秀本科毕业生加入。这个岗位大家都比较关注，很多人感兴趣，晚上确定岗位和任职条件，第二天早晨就竞聘产生人员。
当时缺少改革的大环境，推起来挺难。举个例子，那时候工装部和机动部两个部加起来大约2000人，辅助人员太多，合并后成立了装备部，还不到1000人。合到一起后，重复的人员大量下岗，再重新走上新的岗位。
倘若没有这次变革，车身厂就很困难。李长江总经理对我这次改革非常认可，他认为我是个干事的人。为后来竺（延风）总在解放公司推行的扁平化管理奠定了基础。
我认为，扁平化是必要的，但当时我不赞成完全学一汽-大众，我们跟一汽-大众不一样。一汽-大众的产品是复制德国大众的，是拿来主义。而解放的产品需要走策划、设计、开发、生产准备等全过程，品种多。我们要借鉴，不能简单照抄照搬。
我做车身厂厂长时还做了件大事。我们花费1000多万元，聘请丰田专家，历时近一年，学习丰田生产体系TPS（Toyota Production System），丰田派来很多专家对我们进行现场指导。
我认为，一汽有大众和丰田两个好老师，两者各有特点，应该很好地向这两个好老师学习，这涉及到管理模式问题。丰田讲精益，大众是高投入高产出。
为学丰田生产体系，我们吃过很多苦头。我们跟丰田做法有很大出入，很多概念不一样，产品特点也不一样。丰田主要是乘用车生产方式，把乘用车那一套方式复制过来，有很多不适应。
比如TPS的核心原则一个流，我们要靠在制品去保证。产品质量必须稳定，供货必须及时，生产线上的每个设备不能出故障，没有储备就得停产。一个流拉动了整体管理水平提升。但要保证一个流，各方面必须都做好。物流做好，质量做好，设备保养好，不能有故障，不能有停歇，否则生产线开不起来，会造成很大冲击。
当时一汽有句生产口号，叫“不停总装一分一秒”，这是个结果，怎么去实现？丰田采取自动化，只要有问题随时可以停线，通过拉动各方面管理来实现不停一分一秒。
而我们呢？通过巨大资源储备，或者巨大浪费来保证不停一分一秒。丰田给我们提出一个流，我当时觉得很难实现，但经过坚持推进，后来也都实现了。
这件事让我意识到，你只要有目标，并且坚定不移地去做，就能够实现，并且还可以挑战更高目标。当时我是厂长，别人可以这么说那么说，如果我不坚持，这个项目就无法进行下去。潜意识里我也画了个问号，但我必须咬牙挺住。
我们的车间主任和员工都特别可爱，反反复复地做，最后实现了。比如车间主任张铁华，原来是冲压车间主任，后来到解放J5焊装车间当主任，执行力非常强。他七天七夜没回家，吃住都在现场，就为了实现一个流的目标，连丰田专家看了都很佩服。
丰田专家往往给我们只提概念，后面具体实现都得靠自己想办法。外来的和尚好念经，你不这么干就不行，具体咋干自己想。丰田要求你必须办，怎么办他不知道，你自己想办法，他来验收。他就是把这道门关死，我们想办法解决。
丰田这段经历就像极限挑战。带给我的触动是，很多事我们能做，但我们太安于现状，或者说对自己太满意，才有这样的结果。
举个例子。我们有条长头车内饰线，自打生产以来，一直靠储备来保证总装生产。丰田说必须要实现一个流。
管生产的来找我，说一个流根本不可能。
我说，你肯定行，就按照人家说的做。
他问，停产怎么办？
我说，我负责。
压力很大。我只是车身厂厂长，上面还有领导管生产，领导号召不能停总装一分一秒，否则要追责任。我说，有事我负责，你们想办法做。
最终我们真实现了一个流。
有风险，更有收获。丰田对极限的挑战，对困难的挑战，对我触动很大。我们还有很大提升空间，遗憾的是后来没有固化下来，花那么大代价，取得那么好的成绩，最后又回到了原点。
车身新工厂项目
2002年，最重要的任务是车身新工厂建设，到2005年投产。当时集团老领导崔明伟负责车身车架项目，集团老领导李启祥负责总装项目。当时新工厂建设项目由项目组独立负责，车身厂抽调部分人员参加项目，项目组与车身厂是相对独立运作的，我认为这种管理模式不利于新工厂项目的完成。
我和崔（明伟）总原来不很熟，我不是一个喜欢主动展示自己的人。我记得曾主动找过崔总两次，就如何实施好车身厂新工厂项目谈了自己的意见。我建议充分发挥车身厂业主作用，要人给人，要物给物，把项目干好，车身厂做好全方位配合。从那时起，崔总对我有了新认识，我做了车身厂厂长，在项目中发挥了应有的作用。
当时竺（延风）总提出，解放新工厂项目要20年不落后，如果没有那时候打下的基础，解放也不可能有今天。
对于解放新项目，中国一汽投资几十亿元，即使现在看，这种做法也很有前瞻性。从2005年投产到现在已10多年，新基地还在发挥着不可取代的作用。
老领导们做事认真，精益求精，我在项目组之间的相互沟通发挥了应有的作用。比如驾驶室总成如何送到总装？工艺怎么对接？我从业务角度出发，把复杂问题简单化。在新工厂建设项目上，我倾注了很大心血。
当时白车身提出两毫米工程，两毫米怎么实现？如果冲压件控制不好就不可能实现。但怎么控制？我不是搞冲压出身，就从理论角度提出，每个冲压件必须分配好各自的公差，并控制好，不能像从前每个冲压件只是满足国标，而没有公差控制方向 。
那时模具公司都还没有冲压件合理分配公差的概念，我认为肯定需要这样正向控制，只是我们还不会。我就带着这个命题，跟日本荻原模具公司和日本富士模具株式会社交流。我们有资源要发包，可以利用这个机会更好地跟他们进行技术交流，让他们展示能力。
见面时我就问，你们在设计模具时是否主动分配冲压件的公差，从而系统保证白车身的尺寸和公差？日本荻原根本不告诉我们，这是他的关键技术。日本荻原只有模具，日本富士除模具外还有焊接，他希望一体化承制，最好都由他们负责。
日本富士模具株式会社社长已接近80岁，他非常重视该项目，亲自来中国。他回答说，冲压件必须进行公差的合理分配，但签合同后才能给我们展示。
我说，你不给我展示，我怎么相信？你能不能先给我们做几个产品？
他们就先做出几个样品来。每个冲压件怎么控制？不是简单按图纸复制，否则一回弹就可能变形。原理怎么控制，确实有这个技术。富士公司经过多年的实践和积累，具有这样的技术和数据库。在冲压件的项目实施中，我们第一次使用了这一技术，很好地保证了白车身的尺寸和精度。
白车身焊装线也是一个比较复杂的系统化工程。自动化程度高，我们一汽在这方面缺少经验。
首先，我希望通过这个项目把一汽工具厂的能力培养起来，所以在项目策划开始，就让工具厂的领导和工程人员全程参与。
其次，通过多方交流，我们把整个焊装线拆分成16个子系统，在正式投标前，先对16个子系统的标准设备进行预投标，如机器人、焊钳、电缆等等，对这些标准设备的厂家和价格做到事前心中有数，然后再对整个焊装线进行招标。用我们预招标的标准等替代投标方的价格，使整个焊装线的价格大幅降低。
同时，我们要求在中标方统一投标的前提下，由工具厂分包车身下部线。后来证明，这一做法极大地提升工具厂（现一汽模具公司）焊装线的设计和制造能力。
我认为作为领导要善于合作，能把所有的资源充分调动起来，不计个人的功劳，只要把事情做成就行。比如我与当时的技术中心合作得非常好，放着这么大的资源，为何不好好利用？任何一件事做得好不好，除自身问题外，你是不是与对方配合好了？作为企业领导要换位思考，要从全局去考虑。
新项目虽然付出很多精力，但收获很大。对卡车的认识，对项目的认识都有升华。新项目也奠定了一汽解放的制造基础，解放有今天与新项目密切相关。
独立运作企业
2004年，车身厂和总装厂进行整合，我兼两个厂的厂长。
为什么整合？总装厂是按照苏联模式分出来的一个厂，跟车身厂业务密切，整合后对企业发展有利，协作关系更密切。不然总会抱怨你家、我家，整合后就变成一家。此外，通过先进的文化影响落后的文化，让合并后的企业更好发展。
整合很难，因为每个企业成长历程不一样，企业文化不一样，员工精神面貌也不一样。总装厂较小，问题大都集中在质量不合格，物流不及时等方面。尤其是吃苦耐劳精神，跟车身厂差距较大。
车身是大工业，有大局观，讲奋斗讲奉献。我做车身厂厂长多年，没有一位员工会在现场拽着我说工资低。到总装厂后，这种情况比比皆是，他们永远都是一种想法，有问题就喊，喊完有好处，针鼻大的事都会集中到厂领导那里。而车身厂那么多人，哪有时间管这些，都得自己处理。
另外，总装厂工资高，每个月要比车身厂同样车间高2000元，但劳动强度差别没那么大。
整合后两个科长变成一个，你想想要下来多少人？总装厂原来五脏俱全，3个车间变成一个车间，又下来不少人。你看东风公司最近宣布车架厂、车身厂和总装厂合并，其实就是在学我们，只不过我们早就解决了效率问题。
整合时，我提出干部到哪个岗位，就拿哪个岗位的工资。当时还制订了几个原则：同样一个岗位，如果车身厂员工和总装厂员工同时竞聘，同等条件下总装厂的人优先上道。我是车身厂厂长，要尽可能照顾总装厂员工的利益。
总装厂二级经理的整体素质跟车身厂比有差距，考虑到总装厂人感情接受问题，能多用总装厂的人就多用。因为合是大局，先合，再逐步解决其他矛盾。由于采取了较为有用的措施，车身厂和总装厂顺利实现合并，成立了卡车厂。
2009年，我调到一汽吉林（一汽吉林汽车有限公司）当总经理。这是我独立运作一个企业的5年。
当车身厂厂长时，我不管产品，不管市场，只负责工厂的生产制造。2007年担任一汽解放公司副总经理时，我主要分管生产质量，只是管一条线。
这次是全面掌管一个企业的全面经营合作，从产品策划开始，到生产制造，再到销售全价值链管理，对我又是一次历练。此外，这是一个困难企业，多年来没投入，可谓百废待兴。不管是员工素质，还是资源，都非常匮乏。
挑战很大，好在中国一汽比较支持。坦白讲，在我目前的职业生涯中，调动工作时我曾经掉过两次眼泪，一次是1999年从内饰件厂调到长春塔奥，那是我第一次调动，送别晚宴时我掉泪了。另一次就是一汽吉林，在这里奋战了5年，情感比较深。毕竟在那里付出许多心血。尤其是一汽吉林团队，员工们非常可爱，也渴望发展。
我认为推行丰田TPS生产方式，在一汽吉林实现得最充分。这个领导班子也不错，为了企业团结协作，大家心往一处想，劲往一处使。在我到一汽吉林任职前，这个厂集团10年没有给她投入过，没有推出过一辆新车，存在很多困难和不足，资源极度缺少。这种条件下能做到那个程度，也难能可贵，我希望她能很好地发展。
在一汽吉林工作5年，我最大的收获是，抗压能力和心理素质得到提高。
2014年2月，我调到一汽-大众担任商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理。时间不长，只有一年半。这期间的收获是，参与和见证了一个国际化公司如何经营运作。
虽然我管销售，但也要参加经管会，所以是抱着学习的心态，从产品策划到生产制造，到整体运营，从各个体系去观察分析它的成功。
大众为何能成功？我认为原因有四：一是，它有强大的体系能力，支撑把事情持续做好。二是，它的技术导向较强。三是，它对质量的要求精益求精。四是，它很重视人才的培养。
重回一汽解放
2015年组织让我重回一汽解放，说实话我很纠结，我并不想回来。不回来不是不愿意承担责任，第一，我认为自己能力不及。第二，解放对中国一汽太重要，承担着一汽太多人的想法和期待。第三，解放的经营也太复杂。
我唯恐耽误解放事业，从内心讲有些彷徨。对于一汽解放，谁都能提出一些看法和见解，但怎么把它解决好？这么多年一直在争论，在这个体系的人都知道解放存在什么问题，但如何解决众说纷纭。
当然，回一汽解放也是一种选拔。选拔时，我也意识到有可能回来。当领导跟我沟通时，我毫不隐瞒地告诉他这些观点，组织最终还是选择了我。
既然回来，我就得义无反顾，就得把担子挑起来。我认为一汽解放必须要改革创新，应该继承地改革，不应该简单地否定。一汽已经走过60多年，继承很有必要。所以，一汽解放今天这些表现，是60多年的传承积累奠定的。
怎么做？一汽解放是个老企业，要靠创新和改革两个轮子驱动发展。因为是老企业，有优点，也有不足，如果总是守旧，环境发展很快，事业发展很快，没有创新思维，创新作为，这个企业守不了，老企业更需要创新。
二是改革。老企业怎么保持活力，怎么使体制机制更有活力？必须变革，适应现在的环境。
三是要有一个好战略，从战略引领拉动企业发展。一汽解放有这个基础，经过几轮探讨，确定了“国内领先，国际一流”的战略。
都在谈战略，但战略坚守还不够。我们提出“国内领先，国际一流”（2018年10月起改为中国第一，世界一流）这个目标，可能还有很远的距离要走。但只要我们坚守，并且始终不渝地按这个目标前进。
具体如何做？首先做到技术领先，没有技术，想做好企业根本不可能。但技术应该首先靠自己的积累，自己的研发，同时要开放合作，把世界好资源为我所用，而不是闭门造车，什么都自己搞。如何提升研发能力，如何提升产品的组合能力，很好地充分利用世界资源，真正做到资源领先，技术领先。这里面有很多课题要解决，我们有信心做得更好。
其次是管理，挑战很大。一汽解放要想走得远，没有先进的管理，没有强大的体系支撑，根本不可能实现。在管理方面，我的危机感紧迫感更强。为什么？管理是慢功夫，你拿不来。技术花钱还可能拿来，管理只能靠自己去建立，去培育。当然也可以借助外力，但如果没有这种思想去接受，或者没有这种方法，怎么去实现？
国内其他商用车企业都纷纷合资，它可以把别人的体系复制过来。虽然现在处于磨合期，效率比较低，有些影响发展。一旦挺过磨合期，它的速度，它的体系能力会支撑它发展得非常快。一汽解放如果不能在窗口期解决好这个问题，优势就会变成劣势。
因此，我想从管理入手来推动一汽解放的变化，其实这么多年的工作也是围绕这些点来展开。比如引进华为，我们策划了很长时间，组织大家去学习参观，就像我在车身厂要统一思想那样，你承不承认管理上存在差距？愿不愿意去学习？去建立一个好体系？这是决定我们取得效果的前提条件。
如果大家没有这些认识，只是我这么想肯定不行。因此，一汽解放组织领导班子、管理干部到华为做过多次交流。外面的世界很精彩，我们的差距还很大，以此触动大家。
为什么选华为？华为是民族的，也是世界的。华为的成功大家有目共睹。IBM曾为华为做过管理咨询，华为流程化组织建设已达到7.5版本。这种成功经验对一汽解放有很好的实践借鉴意义，大家也易于接受。
一汽解放班子也统一了思想，认为应该向华为学习，应该做管理变革，建立我们自己的体系。因此启动了流程化组织建设，来解决体制机制问题，真正把体系建起来，以支撑企业发展。
再就是人力资源。首先把现有人力资源活化，这些员工都是现有存量，怎么把他们活化好，培养好，用好，在这个基础上再去引进好的人才。因此，我们结合中国一汽的改革做了些人事变革。
我一直主导绩效考核，根据不同贡献，解决干好干坏一个样的问题。国有企业在人员效率上有很多做法。
徐留平董事长、党委书记（中国一汽董事长、党委书记）给我们提出目标：到2030年成为世界第一。按照这个战略目标，我们要进入世界第一团队，跟世界大品牌并列。
一汽解放这两年为什么销售做得好？营销上有很多创新，包括我们启动了针对未来发展，在生态建设，智能网联上都做了很多布局。一汽解放要从整车提供者转型为智慧物流交通运输解决方案的提供者，不这么转型，要想实现世界第一的目标很困难。
