亲历者说||许宪志：解放J6发起人
当时我们提出概念，要做换代卡车，换代的核心是驾驶室。
许宪志，一汽解放公司首席顾问，曾任一汽解放公司总经理。
1956年7月，许宪志出生在山东聊城，1974年响应上山下山的号召，到阳谷县石门宋公司劳动一年多。1975年5月，成为阳谷县运输公司的一名汽车修理工。1977年底，作为恢复高考后的第一批考生，考入清华大学汽车机械系汽车专业。
5年后，许宪志从清华大学毕业，被分配到青岛汽车厂设计科，从一名技术员干起。1996年被提为一汽青岛汽车厂副厂长，主管产品开发。期间14年，他组织实现解放柴油载货车平头驾驶室换型改造，助推青汽从一个年产几千辆的作坊式小工厂，发展成为年产几万辆的中重型卡车制造商。
2000年，许宪志调任长春汽研所，一年后升任一汽技术中心副主任，期间最重要的项目就是开发解放J6。自2003年起，他调任青汽厂长，主要业绩包括研制三赛和大威新产品；对人才进行梯次管理；降低成本和营销管理变革。
2008年，许宪志调任一汽解放党委书记、常务副总经理，一汽贸易公司总经理，后提升为一汽解放公司总经理。在负责营销期间，他带领大家建立4P2S卡车销售理论，对不同类别车型进行品系管理和销售。
2018年5月25日上午，在其长春办公室里，许宪志接受访谈。
“能回山东就行“
1956年我出生在山东聊城，在阳谷念完小学、中学和高中。1974年高中毕业，响应号召上山下乡一年多，在阳谷县石门宋公司干农活。虽然离家不远，但身份变成了知青。
我非常喜欢汽车。1975年5月我参加工作，到阳谷县运输公司汽车队做汽车修理工。修理班有十多个人，汽车队有6辆车，全是解放牌。后来，运输公司购买了2辆美国道奇卡车。这是志愿军在朝鲜战场上缴获的战利品，在部队里服役过多年，大约1976年退役。价格很便宜，1000元一辆，基本当作废铁卖。
一年多后，我开始学开车，当驾驶员。我开车修车的基本技能都是这时候学的，对车辆的认识也从这时开始。当了两个月调度员后，在浙江大学上学的哥哥告诉我，今年有可能考试上大学，我准备去试试。
果不其然，1977年10月，全国高等学校招生工作会议召开，决定对高等学校招生制度进行改革，国家公布了恢复高考的信息。
阳谷一中组织了一些高考复习班，我向汽车队请好假，随班学习了两个多月。当年底参加高考，两天考四门功课，包括语文、政治、数学和理化。
这是恢复高考的第一年，各省出题都比较注重基础知识。对考生来说，考的似乎不是文化，不是知识，而是心态。像我这样已参加工作或者下过乡的，心态都比较沉稳。
那时候大学生和工人差距很小。我所在汽车队大学生月工资是50元，工人月工资是30元。我当时的理想就是像师傅一样当个七级工，挣八九十元工资。就是这种心态，高考临场发挥不紧张。
高考前填志愿，我填了三所大学：清华大学、西安交通大学和上海交通大学，最后被清华大学机械系汽车专业录取。入学后才发现，应届毕业生非常少，知青、工人和军人较多。如77届清华大学全国招生1017人，汽车班39人，只有5人是应届毕业生。
清华大学学制五年，我们这一届比较特殊，只上了四年半。当年学的内容几乎全忘光了，但有两句话记得非常清楚，一句是清华大学的校训：厚德载物，自强不息。另一句是大学毕业后，为祖国健康工作50年。
第二句话是马约翰提的。清华大学有两样特别出名，一是体育，要求所有同学体育必须好。比如下午4点钟后，同学们原则上不能待在教室里，都要出去运动。从清华大学西北门出去，就是圆明园，我经常到圆明园里跑步。二是实践，动手能力要特别强。当然学习也抓得很紧，大家的学习欲望非常强，对知识充满渴求。
除在学实习技工和驾驶外，我有两次去其他企业的实习机会。一次是在大三时，到上海汽车厂实习一个月，当时叫上海交通汽车厂。另一次是到二汽搞毕业设计，指导老师是陈清泰，他也毕业于清华大学，后来当了二汽厂长。我在二汽待了一个多月，搞转向系统设计，回来后开始写毕业论文。
1982年7月毕业分配，负责分配的老师问，青岛有个名额，你去不去？我说去，能回山东就行。我被分到山东青岛汽车厂，这个厂隶属于青岛市机械局。当年8月我先到青岛市人事局报到，然后到机械局报到，再到青岛汽车厂报到。
青岛当时有两个工厂：一个是青岛汽车厂，一个是青岛专用车厂，前者制造中型卡车，后者做改装车。青岛汽车厂位于李沧区，很荒凉，从市里坐公交车过去，大约要一个多小时。而且工厂规模小，接近2000人，年产汽车几千辆，主要生产琴岛牌。
1980年，青岛汽车厂就开始生产QD145农用柴油规范化汽车，是全国第一个生产中卡柴油车的汽车厂，这是青岛汽车厂的一大创新。当时只有济南济汽生产的黄河牌是柴油车，但它是重型卡车。
1981年11月，青岛汽车厂与一汽签订《关于联合组装解放牌柴油载重汽车协议书》，与一汽开始第一次合作。
六平柴驾驶室改造
我进入工厂后，1982年12月，青岛汽车厂加入解放汽车联营公司（解放汽车工业企业联营公司），与一汽松散联营，我成为这个联营公司的第一批职工。
我被分到设计科当技术员。设计科有十几个人，我负责汽油改柴油：从一汽购买匹配好发动机的整车，运到青岛后把发动机拆下来，换上柴油机。我到设计科时，这项业务已经开始，1983年、1984年，就已经做到年产1万多辆。
琴岛牌是前辈们设计的，但只有设计简图，我过去后逐渐完善，这是我到青岛汽车厂后接手的第一个任务。柴油车造出来后，卖得非常好。
大概是1985年、1986年的样子，青岛汽车厂开始生产解放CA141驾驶室。可以说，所有后期的解放CA141驾驶室，包括所有试验，甚至日本去试验的车，比试验，都是青岛汽车厂做的。青岛汽车厂是解放CA141的先导厂。
借这个机会，青岛汽车厂开始生产CA141柴油机QD141K，K代表柴油机。后来长春也生产柴油机，如CA15K。为争抢市场，我们开始进行激烈竞争。
到了1989年1月，青岛市和解放联营公司签订合资经营合同，双方合资经营青岛汽车厂，各占股50%。其中，解放联营公司的50%是提供平头车技术，也就是六平柴CA151P，由青岛汽车厂做生产准备。而青岛市则以青岛汽车厂固定资产入股。
1990年11月，青岛市与解放联营公司签订《实行紧密联合协议书》，双方开始紧密联营。
为做生产准备，我跟着青岛汽车厂厂长徐衍男到解放联营公司去接六平柴任务。这时我已经被提为设计科科长。
一汽可能预感到平头车是未来发展方向，而青岛市政府也可能感到这种管法不好管。因此在1993年8月，青岛市政府与一汽集团签订协议，将青岛汽车厂和青岛拖拉机总厂并入一汽集团，实行资产经营一体化管理。青汽公司成为一汽集团全资子公司。
时任青岛市委书记的俞正声起到关键作用。他认为，光靠青岛市政府管理，这个企业要独立成长很艰难。当时青岛汽车厂有两种选择：或者划拨给一汽集团，或者跟国外汽车制造商合资。
我们跟沃尔沃谈过合作，但没有谈拢。另一方面，一汽集团也在进行大扩张，在沈阳、哈尔滨、吉林等城市到处布局。一汽集团重组青岛汽车厂和拖拉机总厂后，青岛汽车厂和拖拉机总厂合并，合并后青岛汽车厂有员工3000人左右，并实现平稳过渡。
我带着一个团队开始筹备六平柴（6吨平头柴油车）。现在来看，这车并不算先进。但在当时，全国生产平头车的的不过区区几家：一是中国重汽生产的老黄河，1991年引进斯太尔平台。二是二汽（东风汽车公司）引进日产柴技术。而我们引进的是日本三菱驾驶室。
当时国家法规对车的总长有限制，要是做长头车，相应车厢会小，拉货就会少。因此大家都感觉平头车是发展方向，到现在也还是这样，长头车年销量达不到万辆。
日本三菱驾驶室在当年也是风光一时。大约是1990年，它被评为世界卡车，这是业界最高的评价。我国购买了1万辆三菱卡车。但政府要求，不能只给卡车，必须要把技术拿过来，因此三菱提供了全套驾驶室图纸，成本增加100万美元，不到200万元，当时美元和人民币汇率为1.5。
引进图纸后我们得自己消化，一汽开始研究六平柴产品，匹配三菱驾驶室。1990年我带队到日本学习驾驶室技术，三菱方面提供很多支持，比如住宿这些就由对方负责。
1994年8月，六平柴在青岛汽车厂下线，我带着车到长春去报喜。当年10月，首批六平柴下线，逐步爬坡后，于1995年投产。
你无我有，你有我优
这个产品奠定了青岛汽车厂的发展基础。我领着大家做了很多工作，比如FM，一开始叫FK，FK是从日本引进的窄体驾驶室，FM比它宽200mm。开始研发时，大家都说驾驶室窄了，我们就加宽了200mm。除两个侧脸不变外，其他都变了。
产品做出来后，反馈非常好。我一直认为，卡车比轿车复杂，因为卡车是生产资料，用来拉货，货物品种肯定比人的品种多。人无非就是大人、小孩和男女之间，以及一次拉四五个人还是七八个人的差别。所以无论从技术角度，还是从路况角度，或者从货物复杂度分析，都是卡车复杂。
卡车有拉散货的，有拉固定货物的，有拉轻抛货的。有在工地上用的，有在公路上跑的，还有在码头上跑的。此外，卡车还是一种挣钱工具，因此对卡车的要求要比轿车更高，比如服务问题和备品问题，轿车耽误个三五天没有太大问题，但卡车就不行。
我在青岛汽车厂主管产品技术期间，为迎合用户需求，我们对产品做出多种变化，有长的、短的，有高的、矮的，有宽的、窄的。
信息怎么来？经常有经销商到工厂来，有时我们也到市场做调研，会发现很多问题。青岛汽车厂有个什么好处？它不像长春本部，长春分工较细，青岛分工较粗，环节较少，干什么事情都比较快。
围绕六平柴，我们后来开发了系列产品。卡车方面的很多创新都来自青岛汽车厂，比如原来卡车都用圆灯，我们开发了方灯。原来保险杆都比较窄，我们开发出大宽保险杆。原来社会上基本都是4.7米车厢，后来我们开发出5.7米、6.7米、7.7米车厢。再后来，又开发出9.6米车厢，这是国家法规限定条件下最长的产品。
但也不能过度灵活。1996年我被提为青岛汽车厂副厂长，派到大连学习班培训。一个教授讲营销学，什么是最好的营销？他用16个字进行概括：你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。
我认为青岛汽车厂就应该按照这条路走。回来后我们就开始研究，先从产品入手，哪些产品是别人没干过的？哪些产品要做新变化？因此在相当长时间里，青岛汽车厂都是中国载货车的领跑者，大家都跟着我们学。
1996年青岛汽车厂年销量首次突破1万辆，同时实现出口，工厂开始向现代化大批量生产方式转变。之后，产量不断往上走，每年要卖两三万辆，当时全国中重卡市场总量是二三十万辆左右。
能取得这样的成绩，既有青岛汽车厂的努力，也有一汽集团提供的技术支持。青岛汽车厂要想在平台技术上有所突破比较困难，我们就借助一汽技术中心的力量，当然也包括一些社会上的力量，是几种作用力的结果。
举个例子。从圆灯变成方灯时，我们跟配套厂密切合作。先对外招标，谁画得好，谁做得好，就用谁的，而以前的做法是，我们自己画图，画完图再让别人去干。1990年代中期还没明确招投标概念，但在建筑行业这种模式已开始萌芽。我们采用这些创新办法，从效果看还不错。
另一个重要因素是，在徐厂长带领下，青岛汽车厂领导班子非常务实，而且非常谦虚。哪里出现问题，立刻请一汽技术中心现场指导。我们研制CA141驾驶室，做六平柴，都离不开一汽技术中心、各个专业厂和职能部门的支持。我们与一汽各个部门，包括生产部、质保部、生产部等关系都非常好。
没有一汽集团的支持，青岛汽车厂不可能做到现在这种程度。我是过来人，非常清楚这里面的关系。技术的事情一直是我在跟，包括跟一汽技术中心、生产部门、质量部门对接联系，所以关系非常紧密。
1996年长春本部开始生产平头车，青岛汽车厂就把这些产品，包括零部件都无偿提供给一汽。从业务角度，你的质量这里不好，我的质量那里好，你哪有问题，我哪有问题，都一起磋商，共同解决。
从市场角度，两边本来应该是竞争关系，但我们处理得不错，我们也是很好的合作伙伴。青岛汽车厂遇到问题，会到一汽请教。一汽遇到问题，会到青岛汽车厂沟通，大家相互帮助。
解放J6发起人之一
这样到了1999年，领导说，许宪志，你调到汽研所工作。2000年2月，我到长春汽车研究所（简称汽研所）当所长助理，当时康展全是汽研所副所长，分管中重型卡车。2001年3月，我被提为一汽技术中心副主任。
我在一汽技术中心干了4年，也做了几个产品。回想起来，这期间最重要的事情就是开发解放J6。
我是解放J6较早的发起人之一。当时大家都在做平头车，竞争非常激烈，我们几个人，包括中重型车部的李建群、尚兴武、沈衍行（已去世）就一起构思，未来解放卡车应该什么样？研究来研究去，我们就提出一个概念：要做换代卡车，而且这款产品的核心就是驾驶室。
我们和车身部部长郭茂林（首席专家）一起去给董（春波）主任做汇报，董主任大力支持，鼓励我们一定要干成功。
怎么做？最初我们想自己做造型设计，经过多次协调，认为还是跟国外联合更合适。为此，我们专门到意大利考察，全世界的汽车造型，尤其是卡车造型都发源于意大利。
通过业绩对比、社会知名度和实地考察，我们选中了三家设计公司：一家宾法（宾尼法利纳设计公司，Pinifarina），一家IDG（意大利设计公司，Italdesign），一家迪斯泰克设计公司。我们倾向于选择IDG设计公司。回来后向分管技术中心的一汽集团领导汇报，最终确定选IDG设计公司。
解放J6新项目的一大创新之处就是联合开发。以前一汽解放都是自主开发，而联合开发打破了限制，一定要开放，一定要走出去，不能什么都自己干，什么都自己弄。
意大利人对造型创意很有心得，这是我几次去意大利考察后的感触。究其原因，一是历史，意大利出过那么多艺术名人，而且都是世界级。二是文化，你在大街小巷上看看它保存下来的文物，包括建筑。再回想小时候我们看见些什么？土房、瓦房、方块楼，可能还有个大屋檐，奇形怪状的肯定是庙。就这些东西，对美的文化熏陶远远不够。
有一次我去罗马，在梵蒂冈圣保罗大教堂整整待了一天，最后教堂要关门，才不得不离开。那些雕塑，那些创意，我们确实有差距。我个人感觉，我们的产品研发人员、造型设计师，在这方面接受的教育不如人家。
所以，我们也确定了基本原则，造型靠IDG设计公司，工程靠我们自己。我们必须研究工程、研究产品，后来在项目执行过程中，负责研发和项目的同事，包括驾驶室、整车、零部件和供应商等都多次到意大利，学习别人怎么进行项目管理。可以说，在车身研发和项目管理上，一汽技术中心受益匪浅。
新项目立项600多万美元，包括生产准备。按照我们对解放J6的定义，一定要匹配新款驾驶室，一定要有自主研发的大马力发动机，后者就让一汽锡柴同步研发6DL发动机。现在来看，这个定义非常正确，解放J6出来后非常成功。当然，产品成功跟后期不断改进提升有很大关系，但追根究底还是底子打得好。
2010年“解放J6重型车及重型柴油机自主研发与技术创新”项目获得年度国家科学技术进步一等奖。当时参加评奖的，一是解放J6整车，一是6DL重型发动机。尤其是6DL发动机四气门技术，属国内首次应用。
解放J6驾驶室底子打得好，这个车到现在多少年了，我们才改过一次。改动的地方，不是内行人根本看不出来。这的确是一款经典产品。
我们很感谢乔治亚罗先生，据说他是全世界对汽车工业贡献最大的13人之一。当时我作为一汽代表，他作为IDG设计公司代表，我俩直接联系沟通较多。乔治亚罗跟一汽合作很多，继解放J6后，国内很多厂家也找他合作。
当年一汽解放用他也很大胆。从一开始，我们就讲好是联合开发，虽然不全部由我定，但很多事情必须得听我的，这非常重要，在卡车界也开了先河。
解放J6出来后，后续我们又做了很多改动，比如车型全覆盖，包括牵引车、载货车和改装车。最早研发的是牵引头，2007年投放市场，全系列铺开大概又花了3年时间，我们奔着原车，沿着“你无我有”的方式往前走。
产品最核心
我们一直坚持一个原则：一个企业最核心的应该是产品。当然后续还得有钱、有人，这些都必须有，这是支持性力量，但表象是好产品。当年那位营销老师讲的这些我都记住了，解放J6一直坚持这个理念。
最近几年，解放J6又有很多创新，比如领航版、南方版、北方版、高原版等。这系列产品都是我们先有，别人没有。怎么来的？源于客户的需求，把它总结成这版那版是我们做的事情。
一汽解放反应速度很快。你无我有实际是领先的思路，不是努力跟随。解放J6北方版有两个很重要的功能。第一，零下20多度时可以烧0号油，其他卡车没法烧，否则整个油箱都成了糨糊。
怎么做到？用发动机余温加热，这个技术并不是一汽独有，社会上都在改，只是一汽解放把它用到大批量生产上。车生产出来就已经具备这个能力，消费者不需要再去做改装，改完会有很多毛病。用0号油和负35号油价格相差很大，算下来，解放车主仅油费每年就可节省三四万元。
第二，解放增加了驻车暖风。停车时用暖风，发动机可以不工作，但还可以供暖。这也是一汽解放首先做的，这也不是新技术，只是我们把社会技术首先用到卡车上，并且批量生产使用。
不管怎样，这也是一种创新，我们有能力集成到卡车上。用发动机取暖跟独立暖风取暖相比，后者1小时可节省2升油。堵车时，装卸货时，甚至夜晚在车上休息时，都可以用独立暖风取暖，可节省住旅馆的费用。
这笔账很好算。1小时才零点几升油，一晚上10元钱就够了。住宾馆至少需要几百元，即使是高速公路上的休息站也得100多元。所以，用户所想就是我们要做的，我们利用社会技术来丰富产品。
不仅如此，我们还研发创新产品。比如南方版是独立冷风，北方版是独立暖风，这完全是一汽解放的创新，我们增加了一个电动压缩机，并且申报了专利。夏天在南方，只要发动机不工作，就可以启用这个装置。
解放领航版的发动机、变速箱和桥可以做到10万公里换油，全世界最高。国外一般是5万英里换。轿车5000公里就得换，最长不超过1万公里。这是解放的优势，还没法报专利，一报就泄露了，外面想学还挺难。现在其他企业也开始推南方版、北方版、领航版概念，但一汽解放已经卖了三四年。
其他商用车企业为什么卖不过一汽解放？他是跟随者，我是领先者，大家都知道这是解放创新的。他们要追赶，还要摸索好几年。作为先行者，可以提高价格，提升盈利能力，不打价格战。这是其一。
其二，解放注重质量提升。我们为此打过几个战役，一是可靠性工程，二是精细化工程。一汽解放从2012年开始搞可靠性工程，第一期工程用了3年时间，索赔率大幅度降低，第一年降幅就达到30%。精细化工程就是研究小毛病，取消小毛病。
解放卡车口碑能做到全国最好，这两大战役功不可没。
尽管解放J6刚出来时有个低潮期，我个人认为主要有两个原因，一是价格偏高，因为重金投入，成本高企。二是配置高，因为配置高，导致价格高。那时候的消费者不一定需要那么高的配置，推出产品要和消费者的购买力适应。再加上刚投放时，质量上也还有些小问题。
市场低迷时，我们做过一些调研，用户对产品反映不算很大，就认为价格稍高，因为我们增加了很多配置，这配置多少钱，那配置多少钱，加起来又是多少钱。后来我们也看明白了，消费者不是说不用，而是说用的最好不花钱。
在青岛汽车厂时，我脑子里想的全是三赛和大威，没有想过解放J6。2008年回长春后，又开始研究解放J6。当年八九月份，做完市场调研，我召集大家开会，立即着手做两件事：第一，降成本，第二，降配置。怎么降？降多少？最后确定要比解放J5增加15000元，要比解放J5更赢利。几个措施一做，2009年3月开始见效，解放J6销量开始恢复，当年9月就卖了3000辆。
建立4P2S卡车销售理论
2003年，一汽解放公司成立，青岛汽车厂划归一汽解放公司后，更名为一汽解放青岛汽车厂（简称青汽）。当年我调任青汽厂长，主要任务就是解决成本问题。到2008年调回一汽，我在青汽干了4年。主要做了以下几件事。
第一，研制新产品。一是“三赛”：赛龙、赛虎、赛麒麟，从3吨到8吨的中卡。二是大威产品。这两个产品都非常成功，青汽吃了小4年，直到现在还是青汽的主打产品。跟解放J6一样，它们也在不断改进，重卡和新型重卡已经卖了2年。
第二，对人才进行梯次管理。把专业技术人才分成7个梯次进行管理，这事做得也很成功。到我离开青汽时，管理基本做完了，技术也基本做完了。
第三，投入产出管理，使成本大幅降低。没有任何抛高低落，并且整个管理非常通畅，还把信息化全面拉动起来。以前一个工厂一般都是信息孤岛，研发是研发，财务是财务，销售是销售，生产制造是生产制造。我们把这些进行系统管理，从产品研发一直到销售都是这套系统在管理，结果就是成本、效率、质量大幅度提升。
第四，抓营销管理。在一汽集团旗下，青汽是第一个采用订单制生产的企业。这方面走在前面的是中国重汽，中国重汽虽然做得比我们早，但我们比它更先进。因为进入晚，青汽肯定要在它的基础上做提升。
订单制管理如何管？其一，整个生产计划有前期保证，下个月到底能卖多少车，生产安排多少？同时也意味着对质量的提升，因为可以预先储备。其二，它不会产生不良库存。你不能盲目生产，否则很容易给大家一种错觉，这么多车没卖出去，怎么回事？其三，促进代理商和营销部门要先研究市场。订单制促进我们和用户之间的沟通，和代理商之间的沟通，企业和代理商之间联系紧密。原来就只是下计划，双方又完不成，这事那事就乱套了。
这几件事情做下来后，青汽发展得特别快。可能领导感觉青汽干得不错，就让我到长春再发挥发挥。2008年调我到长春，给我三个头衔：一汽解放党委书记、常务副总经理、贸易公司总经理。离开青汽，我其实很舍不得，但是没办法，要服从组织安排。
贸易公司主要做销售，我改行做销售就从这时候开始。到现在10年过去了，我认为这10年销售这块进步很大。
我在青汽做管理时就涉足过营销。比如订单制，当年我说，必须这么干，不这么干不行。那时候经常周五离开，周日晚上回来，干什么？跑市场，跟代理商做沟通。回长春后也这样。
我负责营销时，全年大概有180多天在外边跑。必须要了解需求，了解代理商怎么想，用户怎么想，同时企业的想法也应该让他们知道，这是一种沟通。不能只说他们想怎么怎么着，我们想怎么怎么着，相互沟通很重要。
怎么做销售？第一，我把青汽的订单制经验移植过来。第二，带领大家建立一套卡车销售理论。
这套销售理论就是4P2S，这是一汽解放独有的理论，从我负责销售时开始。4P大家都知道，包括产品、价格、网络和促销。2S就是服务（service）和备品（spare），都在这套理论指导下研究销售，效果很好。现在我们意识到这套理论还不全面，还要研究5P或者6P，我们正在琢磨这件事情。
我搞技术出身，知道理论对实践的指导作用有多大。记得还在青岛时，我曾问搞销售的同事，你们做销售有什么理论基础？用什么理论来指导？回答说，没有。调到长春后，同样问题，得到同样的回答。这并不一定是说，他们原来纯粹是蛮干，但最起码，他们没有明确地提炼，把理念作为指导基础。比如青汽一个销售厂长，车卖得非常好，但是你问他，他说，我没有什么，就是感情营销，这对他非常重要，但他不能进行总结。所以，有些事情他们就是依托经验，但没有办法提升到理论高度来看问题。
有了这套理论后，虽然不全面，但肯定具有指导意义。我们还按照这套理论来做分析，到后来还衍生出一套市场分析柱状图，比如你的产品怎么回事，在某个市场上占据多大份额等，这也是一汽解放独有的。
以牵引车为例，200马力的4×2牵引车解放市场有多大？6×4市场又有多大？多大马力是多少？通过分析，我们就可以在营销上做到有的放矢。甚至后来对牵引车、载货车和自卸车分品系销售，相应在销售层面匹配品系经理，我们有一批这样的同事。品系经理也是一汽解放独创，毕竟用户不一样，各有其特点，我们就设专人做专事。
比如这个人对牵引车负全责，那个人对载货车负全责。他们就要研究市场，研究产品，拉动他下面的一条线。包括分品系科室，这个科专卖牵引车，那个科专卖自卸车，按照这条管理线来进行，做到术业有专攻。
我们做得比较成功，当然也有些缺陷。毕竟卡车比轿车复杂，虽然都叫卡车，但牵引车和自卸车根本就是两码事，而且功能差别也很大。我们做过研究，在分品系这块有很大突破，很多企业都在向一汽解放学习。当然我们也不保守，跟东风商用车、陕汽、中国重汽经常沟通。
基因与创新
我们也在研究卡车发展方向。
很长一段时间，东风商用车都是中重卡市场销量第一，最近两年被一汽解放超越。但合资企业发展前景不可小觑，东风与沃尔沃，福田与戴姆勒合资后，需要时间来解决中外文化冲突。这是其一。
其二，中国商用车未来怎么发展？国家对卡车的治理，有利于国外技术和产品的进入。跨国公司原来为什么不敢进入？一个超载就把他们拒之门外，他不敢进，也赔不起。大概从2015年起，特别是2016年新规GB1589出来后，企业在这种规范下操作，国外产品进来机会很大。
唯一的难点是成本。国外卡车成本非常高，而且很难降下来。国家一旦放开政策，他们把技术拿到中国进行本土生产制造，可以大幅度降低成本。因此我看好合资企业和独资企业的未来，这也激发一汽解放要抓紧时间干，不能再等。
中国的重卡企业，该合资的都合资了，大的自主品牌就剩一汽解放和陕汽。我的看法是，一汽解放还得找企业合作，不一定找整车企业，可以在主要总成零部件上进行合作。
关于未来卡车的发展方向，你看轿车电力化、轻卡电力化已成必然趋势，智能化、电动化、网络化、共享化肯定是大趋势，但卡车这四化可能得往后。尤其是电力化，大卡车、长途卡车在相当长时间内都不可能实现。是不是没解？也不是。一汽解放正在研究新办法，比如混合动力，是不是比纯电动更现实？
总结起来，一汽解放能走到现在，非常重要的因素，一是它有非常优秀的基因，二是历史沉淀和不断创新的结果。
尤其是创新，不管是困难时候，还是顺境时候，一直没有间断过。你回想下，凡是保守期，都是低谷期；凡是四平八稳，没什么新产品时，都是低谷期。也不是说太低，反正没什么太好的表现。
凡是创新期，特别是创新成功时，都是辉煌期。一汽生产中国第一辆卡车是创新，后来参与市场竞争，每当创新出一个新产品，就是辉煌期的到来。
我在青汽干了十几年，有了柴油版解放，辉煌了一段时间。有了六平柴，辉煌了一段时间。有了三赛和大威，又辉煌了一段时间。后来有了解放J6，又能辉煌一段时间。未来解放J7出来，肯定还要辉煌一段时间。
尽管解放J6刚出来时，市场非常平淡，但我们很快就反转过来。从2007年到2009年，是两年低谷期，到第三年开始反转。接着往后，有一段时间平稳，没什么太大创新。等到北方版、领航版出来，又创造一段辉煌时光。
一个企业没有创新，就不可能发展。每一次产品创新，每一次工艺创新，都会给企业带来好处。至于企业改革，我们改过很多次，改过来改过去，最终会创造多大价值，我说不清楚。
所以我认为，企业还是产品为王。TS16949 (2016年改为IATF16949) 的核心就是以产品为载体，跑市场为了什么？研究好产品。搞开发为了什么？开发新产品。生产制造为什么？是产品。搞质量是为产品，做销售也是为产品。既然产品是一条主线，我们就要把产品创新放在第一位。一个订单制，就减少了几亿元的废品损失。一个创新，可以为企业带来很大利益。
虽然我已退休，但仍然希望为卡车工业的进步，为中国卡车用户的利益做出自己的贡献。
