亲历者说||赵忠信：解决一汽三座大山，把解放卖到世界第一

　　1946年，赵忠信出生在长春。

　　1968年，响应“上山下乡”号召，到吉林省榆树县接受贫下中农再教育。两年后，一汽招收知识青年，他因此进入一汽。

　　从1970年到1991年3月，赵忠信在一汽车厢厂整整干了21年。他从装配车间的一个装配工人起步，4年后被提为车间主任，时年27岁。一年后，他担任车厢厂革委会副主任，1987年被提为车厢厂厂长。1991年，赵忠信担任底盘厂厂长。3年后，调任生产处处长，时长一年半。

　　赵忠信在一汽的第二段主要经历始于1995年，他调任一汽贸易总公司总经理。此后10年，他挑起销售重任，期间通过实施营销理念创新、服务创新、产品创新和营销方式创新，解放卡车销量不仅重新夺回全国第一位置，而且在2001年登上世界第一位置，逐步解决了一汽三座大山——库存高、应收货款高、销售费用高的难题。

　　2006年，赵忠信退休。

　　2018年5月26日下午，在一汽74栋办公室里，赵忠信接受访谈。

　　♦步行到延安

　　我是第三代汽车人，这一辈子都没离开过一汽。第一代汽车人，是以饶斌、郭力等为主的参加建厂的那批人。耿（昭杰）厂长他们算第二代汽车人。

　　1946年，我出生在长春，家里排行老大，还有两个妹妹和一个弟弟。除中间两年到农村插队外，其他时间都没离开过长春。小学、初中和高中分别就读于平泉路小学、长春七中和长春十二中。

　　我是文化大革命前年龄最大的老三届毕业生（66届高中毕业）。当时我刚念完高中，已经填好高考志愿，我记得填报的是哈尔滨工业大学自动控制专业，是个保密专业，跟火箭控制有关。正准备进考场时，文革开始，一切都停了。

　　毛主席提倡步行串联，叫红卫兵长征。我们4个男同学——刘凯、洪晓晰、李殿臣和我，于1966年12月1日从长春出发，走了两个半月，一直走到延安，行程2000多公里。当时全国各地步行串联的人很多，但都走得较短，一般就只走几天，我们是仅有的从长春走到延安的长征队。

　　1966年12月28日到达北京。两天后，北京工人体育场召开万人大会，批斗杨尚昆、彭真、罗瑞卿和陆定一。走到半道时，我把眼镜摔坏了，只好拿着两个眼镜片看，结果眼镜片被挤掉。从此以后，我就不再戴眼镜。

　　最多一天走了150多华里路。1967年2月9日是大年初一，国家号召过革命化春节。怎么过？就多走路过革命化春节。当天早晨五点多钟出发，走到晚上八点钟左右，从太原市走到刘胡兰的家乡——文水县云周西村。

　　步行串联时吃住问题怎么解决？沿途各地每隔二三十里就设有红卫兵接待站，交一角钱吃四两粮票。我们4个年轻小伙子，每人背个行李卷，带本地图册，红樱枪随身带，以防万一。

　　我有个同学李殿臣是解放军英雄刘英俊的同班同学，刘英俊是文革前为救群众阻拦惊马而壮烈牺牲的长春人，所以我们取名为“英俊长征队”。

　　这期间我们参观过四平战役纪念馆、锦州战役纪念馆。到达北京后，参观过各大院校。在延安待了半个月，参观了凤凰山路、杨家岭、王家坪等地。

　　最危险的是1967年2月14日（大年初六）这一天，我们在山西永和县永和关过黄河。到永和关前一天，已经下过一场大雪，雪块顺流而下，黄河水面逐渐封冻，但还没被冻实，据老乡讲这是解放以后第二次封冻。黄河两岸有300来名红卫兵过不了河。

　　下午3点多钟，我们四人到达黄河岸边，用红樱枪往冰面上试了试，觉得可以承受，就上了河面。不知不觉走到河面中间，这时才发现，两边滞留的红卫兵都在看我们。当时很危险，有些冰薄的地方被我们踩碎，鞋全湿透了。

　　就在这时，黄河对面过来一位老船工，用一把铁锹探路来接应我们。我们到达河对岸时，天已经黑透，老船工把我们接到他家，拿来好酒好肉招待。第二天早上，300多名红卫兵沿着我们探的路奔向延安，奔向北京。

　　我们本来计划走到韶山，结果1967年初，中央发布通知，要求大学、中学、小学复课闹革命。但回到学校后，武斗又开始。

　　1968年，为响应毛主席上山下乡的号召，我们到农村接受贫下中农再教育。1969年年底，我们全家人都眼随父亲下乡，分散在不同地方。父亲以前做会计，下乡到九台县，算是五七战士。

　　1968年10月16日，我下乡到吉林省榆树县大岗公社大岗七队，成为长春十二中炼红心集体户的一员，这是学校第一个下乡集体户。

　　♦自力更生建油漆线

　　两年后，一汽招工，我有幸成为一名一汽员工。刚进厂时，一汽提的口号是“全厂总动员，猛闯5万辆大关“。一汽从1956年开始生产解放牌，设计年产能3万辆，要闯5万辆大关，就得从两班变成三班，要对外招收知识青年，就从吉林省周边，比如延边、白城等地招了不少人。

　　1970年9月23日，我到一汽报到，被分到车厢厂装配车间，同时进厂的有150多人。车厢厂很有故事，听说一汽建厂奠基典礼大会就在车厢厂旧址上召开的，毛主席题写的奠基基石安放位置就在车厢厂附近，它在总装配厂南面，锻造厂西面。做什么？把车厢的底板、前板、后板、边板装好，再发给总装配厂装车，相当于装配的最后一道工序。

　　一汽地处长春西南郊，之前我从没来过，但一汽在我心中地位很高，能当一名汽车工人十分光荣。装配是年轻人干的活，又苦又累，机械化程度不高，车厢板得人抬，钉子得人钉，一锤子一颗钉子。

　　看到自己装配的车厢一台台落到汽车底盘上，一台台出厂，心中十分自豪，所以每天都在班组最关键岗位上，认认真真地工作，逐渐成了装配大拿。我的成长史主要在车厢厂，从1970年到1991年3月，整整干了21年。

　　工作很辛苦，经常要倒大班。什么叫倒大班？就是对班倒：早上8点上班，晚上8点下班，几天几夜不回家是经常的事，浑身上下有使不完的劲，心中总有一种满足感和自豪感，再苦再累也不在话下。

　　班组里我干最关键工位，有时一人顶两个工位，但从无怨言，保质保量地完成工作，总觉得工作再累，也比当知青时干农活轻。在农村生产队干活，夏天早晨不到4点就起床，一直干到晚上太阳落山近8点才收工。

　　车厢厂党委书记、革委会主任是王荣兴，当时全厂各单位革委会主任都是军代表，只有车厢厂是地方代表。王荣兴是抗日干部，是个老革命，保持革命本色，作风朴实，踏实肯干，对自己要求十分严格，在群众中威信很高，后来被选为九大代表。

　　王荣兴对我影响很大，他经常参加我们车间活动，对我要求严格，经常给我压担子，在工作中不断指导我。1974年6月，我被提为总装车间主任，是车厢厂最年轻的车间主任。1975年8月，我被提为车厢厂革委会主任（副厂长）。

　　1980年，一汽为培养年轻干部，在职工大学开办企业管理班，全厂300多名科级以上干部报名考试，我以第一名成绩考入职工大学。经过3年脱产学习，知识水平得到提升，为不断提高领导业务水平和技能奠定基础。1990年8月，我利用业余时间参加中央党校经济管理专业学习，取得本科文凭，并被评为优秀学员。

　　在车厢厂印象最深的就是解放CA141换型改造，也是一汽的第二次创业。当时车厢厂要上一条油漆线，向一汽总厂申请了一半的钱，我记得是450万元左右，主要是材料费和采购费用。设备制造和基建施工由车厢厂员工献工完成，所谓献工，就是义务劳动。油漆线有很多非标设备，包括一些结构件和金属件，都是干部和工人利用业余时间制造和施工。

　　换型改造初期，耿（昭杰）厂长摔坏了腿，还拄着拐杖到车厢厂开现场会。号召全厂学习车厢厂的自力更生换型精神，把一分钱掰成两半花。车厢厂1000多人，不分白天黑夜地干，除保证正常生产外，业余时间集中搞基建和非标制造，不到一年就建成油漆线。

　　车厢厂原来是木结构，木材加工成方后工厂才能用，成材以松木为主，有红松、白松、落叶松。一个普通车厢的消耗定额是1.258立方米，但这1.258立方米在树上利用率也就40%左右，实际需要2.5立方米以上才能做一辆车厢。一汽年产七八万辆汽车，要消耗多少木材？多少棵大树？

　　换型后我们就改成铁木结合车厢。车厢有4块板：两块边板、前板和后板，车厢纵樑横樑和部分底板用钢板后，木材消耗定额大幅下降，一个普通车厢约需0.23立方米，对保护环境起到很大作用。但变成铁木结合车厢后，所有钢板底漆必须要用电泳工艺，这就必须建电泳油漆线，而铁木车厢只需在底板中间插几根木板。

　　1990年，我到南方考察江苏省、安徽省、江西省、浙江省这四个省市，主要生产毛竹的地方。回来后，就把木地板变成竹地板，这在以竹代木工业化应用上属全国首创。

　　车厢上还有一处要用木材，即军车的栏板，这对木材质量要求非常高。原来用水曲柳，硬木且有弹性，木材利用率很低。我们和军方共同研究后，用矩形钢代替水曲柳，给国家节约了很多木材，彻底结束大量消耗木材的历史。

　　车厢厂建起了先进的阴极电泳油漆线，跟车身驾驶室一样，相当于轿车水平。耿厂长高度重视，工艺处积极配合。车厢厂换型改造，我是副总指挥。其中一年多特别辛苦，起五更爬半夜，每天早晨开碰头会，现场办公，有问题当天解决，不能影响汽车换型进度。

　　1987年，春节上班第一天，冰天雪地中，在一汽一号门前召开万人誓师大会。耿厂长带领我们高呼口号：愚公移山，背水一战，万无一失、务求必胜！现在我还记忆犹新。

　　♦从底盘厂到生产调度处

　　1991年3月，我调任底盘厂厂长。底盘厂就是现在的车桥厂，一汽老厂区大院里占地面积最大的专业厂。

　　底盘厂是一汽最具实干精神的厂。我曾经这样描述过：底盘厂具有底盘的精神，就像它生产的前后桥总成一样，四轮踏地，实实在在，默默无闻，埋头苦干，有一支特别能战斗的职工队伍。管生产的副厂长名叫李继尧，就像老黄牛，一年365天工作在厂里，每天工作到很晚，他就是底盘厂脚踏实地工作的突出代表。

　　底盘厂的机械加工全厂有名，主要生产制造前后桥总成，很多零件重量都很重，其中的羊角（汽车转向节臂）因零件不规则，只能靠人搬。以给羊角做第一道工序的工人为例，把毛坯从箱里搬到工位器具上，再卡在机床上，加工后搬到下一道架子上，每件过手三次。每车两件，每班200辆倒过手重量高过20多吨，日积月累很多身强力壮的工人都有腱鞘炎，所以底盘厂工人吃苦耐劳，踏踏实实干活的老黄牛精神全厂有名。

　　底盘厂也出人才，像刘守华、王黎山、张瑛、秦懋荣、祝业精、徐建一、王兆国等都在底盘厂干过。王兆国在底盘厂实习一年，跟祝业精是上下道工序，两人算是战友。

　　我在底盘厂干了3年多，最重要的事情就是抓产品质量和月产过万辆大关。当时一汽有个“三杯”竞赛，包括质量杯、换型杯和文明杯。质量金杯底盘厂年年榜上有名，期间我还被评为吉林省十佳质量厂长。

　　我主要抓精益生产管理，最重要是抓生产过程的“一个流”。过去底盘厂生产过程中每道工序间都有几十个中间在制品，有时甚至有几百个，造成大量在制品积压，占用大量生产面积，占用大量资金，特别容易出成批产品质量问题。

　　实行“一个流”生产，我从羊角件这个难度最大的零件抓起，对生产线进行彻底改造。每个工位之间没有一个多余在制品，节约了生产面积，也节约了大量流动资金，提高了生产效率，也提高了产品质量。

　　在全厂零件加工线上做推广，大大提高底盘厂精益生产水平，受到一汽总厂肯定，并在底盘厂召开推广“一个流”精益生产方式现场会，"一个流"的生产方式推广应用不仅是提高了产品质量同时也节约了大量在制品资金，更重要的是提高了生产效率，保证月产万辆大关。底盘厂第一次被评为模范厂。

　　1994年5月1日，我调任生产处处长，到1995年12月离开，时长一年半。生产处也叫总调度室，权利很大，那时候计划经济色彩比较浓，生产处代表厂长安排工作。全厂各部门都得服从它的安排，管生产的领导都很有权威。

　　生产处只有百十个人，但全厂各部门出现任何问题，第一反应是先找“总调”。只要一条生产线停线，首先知道的也是生产处。当时提倡无论如何，不能影响大线。什么叫大线？就是总装配那条生产线，各部门生产线叫小线。

　　因此，生产处调度员去各厂，可以跟厂长交流。各专业厂厂长对生产处的调度员也认真对待，否则影响生产要坐批评席。

　　从1993年开始，耿厂长在一汽第二次大力推广精益生产方式。我在生产处期间，在生产管理上主要抓了两件事。

　　一件是推广“拉动式“生产方式，大力降低整车库存。

　　过去一汽生产以生产计划为中心，只要全年计划确定，每个月计划确定，都必须完成，这是长期计划经济形成的。只要计划确定，生产部门必须组织完成计划，当销量不好，造成大量库存，资金就会大量积压，生产方式是"推动式"。

　　为实行拉动式生产，以销售需求来制定生产计划，在管生产的马文兴副厂长支持下，我们建立了“产销平衡会”制度，制定了滚动计划模式。全年计划，每3个月一滚动，月计划每周一平衡，生产部门主动适应销售部门的需要，从以生产为中心的模式，转变到以销售为中心的模式。生产系统观念和生产方式发生变化，一汽混流生产方式得到提高，一汽生产管理方式也得到提高，逐步转变以销售和市场需求来"拉动式"的生产方式。

　　另一件事是生产质量评价办法。

　　为巩固拉动式生产方式推广，必须要有一套科学评价办法。我组织生产处的管理科，将生产过程中不符合拉动式生产的环节纳入生产系统考核，制定在产品定额，推广“一个流”生产，推广混流生产，使生产系统适应销售需求，每个月一评价，每年一总结，使生产系统逐渐形成拉动式生产模式。

　　事在人为，车在人销

　　1995年12月，我调到一汽贸易总公司（贸易公司）当总经理，这是我第二个工作时间较长的单位，工作了近10年，主要管销售。贸易公司有五六百人，包括发送站和驻外员工。

　　起初贸易公司负责轿车、轻型车和卡车销售。1997年，奥迪和捷达销售划归到一汽-大众公司。1998年，一汽轿车公司成立，红旗划归到轿车公司销售。之后，贸易公司主要承担解放卡车销售。

　　一汽当时销售形势不好，存在“三高”问题：库存高、销售费用高、应收货款高。耿（昭杰）厂长找我谈话，我比他小11岁，但他总叫我老赵，每次都弄得我很不好意思。他说，老赵，这三座大山把我压得喘不过气来，一汽所有资金都压在这里。

　　三座大山中，都是销售部门的责任，库存高是销售计划做得不好，是市场开拓得不好。应收货款更是销售的责任，把车销出去了，货款却回不来，怎么组织再生产？销售费用高，也是各项销售费用没有用在刀刃上，没完全发挥销售费用的作用。这是我管销售的背景之一。

　　背景之二是，一汽在售车辆包括奥迪、捷达、解放和轻型车。主要是解放卡车，每年约8万辆，奥迪每年约2万辆，捷达每年约1万辆。销售最好的是轻型车，年产销量接近6万辆，《中国汽车报》还以“轻兵进关”为主题做过报道。

　　但一汽80％员工都在干卡车，最瞩目的还是卡车。而解放卡车已被东风卡车超过8年，从1987年起，东风卡车便成为行业第一。

　　上任没几天，我跟耿厂长去四川成都开营销年会。我们同坐一辆车，当时四川解放车很少，耿厂长说，老赵，你看看，这路上没有几辆解放，一到这里我心情非常压抑。

　　这就是贸易公司面对的情况。1995年冬至，我正式上任。在欢迎会上，我说，今天是12月22日，是冬至，冬至这天黑夜最长，白天最短，但愿经过努力，从今天开始，解放汽车的销售夜里越来越短，白天越来越长，变得越来越光明。

　　耿厂长还跟我谈到一个内容。他说，精益生产方式里，营销是主动销售，计划经济完全是被动销售。过去是皇帝女儿不愁嫁，汽车短缺，大家都求着一汽买车，想买买不着，都分到全国各地机电公司去了。你们要研究怎么做好主动销售，怎么适应市场，怎么提高销量和市场占有率。耿厂长反复强调八个字：事在人为，车在人销。

　　主动销售怎么做？怎样做到车在人销？最重要的是改变营销观念，观念转变也是一种生产力，要把主动销售变成贸易公司的企业文化，变成员工的自觉行动。

　　到贸易公司半年后，我提出把主动销售变成贸易公司企业精神，提出“两忠诚两主动”企业精神：即忠诚一汽，主动销售；忠诚用户，主动服务。

　　但在当时，企业的工作流程、思想观念都还带有计划经济色彩，各省公司和本部销售计划员，高高在上，只会指挥经销商，没有市场意识，也没有一点服务精神。

　　怎么变？根据企业精神，我提出“四个一切”：围绕市场，一切为市场，一切为用户；围绕内部，一切为代理商，一切为服务商。同时把“四个一切”概括为用户第一，解放是全国第一个提出用户第一的企业。这个理念我贯彻了近10年，前后变化很大。

　　为把“用户第一”的理念不断加深，我们又提出“4W”：第一个WHO，我的用户是谁；第二个WHAT，我能为用户做些什么；第三个WHAT，我的用户需要什么；第四个WHAT，我还能为用户做些什么。

　　针对“4W“提出的问题，每年都组织员工深入讨论，不断探讨用户需求变化，采取相应措施适应用户要求，同时把“4W”理念向代理商、服务商推广，使代理商、服务商的工作更满足用户需求，使用户第一成为解放卡车系统的共同观念，使主动销售、主动服务成为解放卡车系统的共同行动。

　　挣钱机器和解放之歌

　　1996年，我们提出“解放卡车，挣钱机器“广告词。怎么来的？我对广告词一直比较重视，一句好广告词往往能打动人心。当时提过很多广告词，桑塔纳换型后，桑塔纳2000叫时代超人，所以最初策划的广告词是“解放卡车，效益超人”。

　　我说，“效益超人”不是太直接，卡车用户一定要用直接的广告语。用户买车就是为挣钱，解放卡车就是用户挣钱的机器，有很多人买了解放车也发家致富了，能不能叫“解放卡车，挣钱机器”？

　　有人说，这句广告词有点土。我说，土是土点，但对老百姓更直接，他可能更感兴趣。你直接说效益超人，可以给他带来效益，但他买车就能挣钱，不更直接吗？

　　耿厂长也认可这句话。从那以后，“解放卡车，挣钱机器”就用上了。这其实也是站在用户角度策划的广告词。

　　当时解放新车型投放都有个小名，每个车型都带个“王”字，什么两吨王、拉煤王、西北王、工程王等。这也很重要，说明解放车是同类卡车中最好的，给用户打下的是这个烙印。东风商用车负责人曾在营销大会上讲，解放卡车会起名，什么都叫王，我们有的车比解放好，但没起个王字，所以没人家卖得好。

　　营销创新最难的是渠道创新。当时一汽经销商主要是各省市的机电公司，或者一些权势部门设立，都有计划经济色彩，一是什么品牌都卖，二是没有市场意识。全国几百家经销商在长春都设有办事处，而且都在贸易公司周围，往往在贸易公司门口就把车都卖了，不仅起不到市场开拓作用，而且把市场价格搞得特乱。因涉及有一些权势部门，谁也管不了。

　　针对这种情况，我们从1998年开始进行营销网络整顿，要求所有代理商必须专营解放品牌，必须在注册地开拓市场，不许在长春倒车，大力压缩长春本地经销商。这项工作难度之大，可以想象，因为断了很多人的经营权，特别是断了一些权势部门的财路。

　　但我们顶住各种压力，经过两年努力，经销商都回本地卖车，长春本地经销商数量虽然大为减少，但经营能力不断提高。因为回当地开拓市场，价格也稳定，不仅提高了赢利水平，还提高了解放品牌在当地的市场占有率。解放是在众多商用车厂家中率先开展网络整顿的。

　　在网络整顿的基础上，从2000年开始，我们在全国率先开始解放4S店建设。虽然渠道经过整顿有所提高，但经销商最大的问题是功能单一，只有销售功能，没有其他功能。

　　我们学习奥迪的营销经验，开始对解放4S店建设进行调研。很多人认为销售卡车，没有奥迪品牌吸引力大，4S店没人会建。针对代理商的诉求，我们制定了符合卡车网络的营销政策，在全国招标建解放4S店，得到很多代理商的响应。

　　那时候地价还不太贵，这些4S店大都建在城乡结合部，代理商也愿意配合。从2001年，经过两年的努力，我们在全国建立了100多家解放4S店。

　　建设解放4S店不仅使解放品牌形象得到很大提升，更重要的是品牌营销功能也大为提升，尤其是提高了代理商的营销能力，更好地落实“用户第一”理念，开创商用汽车营销先河。解放品牌市场占有率不断提高，2001年最高时达到52％。

　　♦金融创新与感动服务

　　解放在全国还率先提出金融创新，我们称“三方协议”，包括厂家、代理商和银行，主要给代理商解决融资问题。简单来说，我给代理商发车，代理商给我银行的承兑汇票，我给代理商政策，适当免息。

　　这就解决了现款提车问题。“三方协议”是解放首创，解决了销售中“前清后欠”的老大难问题。新销售的车不许欠款，提高了销量，提高了市场占有率，提高了营销质量。

　　营销创新中重要的是营销模式创新。过去代理商卖车一手钱一手货，用户现金买车。卡车是大宗商品，用户攒足钱买车不容易，一定程度上制约了销售。

　　1997年，解放经销商冀东机电用以租代售方式销车，用户用30％左右贷款买车，车牌上经销商的户，每个月在规定时间内，用户用挣来的钱还款，全部还完后，再把车牌过户给用户，这是冀车机电的一个创新。

　　我认为这是营销模式的巨大变化。我亲自到冀东机电去调研，针对这种模式的风险，我和启明公司总经理程传海研究了风险控制方法，在以租代售卡车上安装卫星定位GPS，开发了协助经销商控制以租代售车辆风险的软件，给以租代售车辆又上一道保险。

　　同时，我们又和广发银行、深发展银行、建设银行等金融单位对以租代售车辆给予金融支持。方法完善后，贸易公司在北京召开全国经销商会议，请冀车机电介绍经验，请启明公司介绍相关风险控制方法，请银行介绍以租代卖车辆金融政策，推广以租代卖营销模式。

　　这个模式形成后，用户买得起车了，经销商50％以上车辆通过以租代售方法销出去，而且还减少了风险，银行获得了贷款效益。最重要的是，这个方法在全国推广后，提高了解放品牌销量，对提高解放品牌市占率功不可没。这是一个三方合作，四方受益的营销模式大变革。

　　这些营销变革实施后，解放销量随之提高。从1998年起，一汽解放销量重回全国第一，并实现七连冠。2001年，解放销售16.2万辆，夺得世界卡车销量第一，这是一汽几代人的梦想，也是一汽人48年艰苦奋斗，激情创业取得的丰硕成果。世界第一能在我们这代人手中实现，我们感到无比光荣和自豪。

　　售后服务是营销的重要环节。用户购买的不仅是产品，同时也是购买服务。

　　为体现“用户第一”的理念，我们在售后服务上开展了“4W”大讨论，探讨怎么在售后服务中做到忠诚用户、主动服务。针对用户提出的社会备件少、维修不及时、服务网点少、索赔时间长等制约销售的问题，我们首先要求每个服务商必须备足相当额度备件，贸易公司在全国设立8个备品中心库，24小时营业，随时供应紧急备件，减少用户等件时间。

　　同时还设立解放卡车用户服务中心，设立全国服务电话。调度指挥全国服务商和备品中心，及时解决用户要求。让这个服务电话像报警电话110那样，在服务商中起到调度指挥作用。另一方面，我们加大服务商布网，提出100公里左右建一个服务站。到2005年时，全国已建立500多家服务站。此外，还加大对4S店经销商服务功能的建设和考评，使解放品牌售后服务轿车化。

　　为进一步提高服务水平，贸易公司副总经理姜立堂在4W上加了两个后缀：我能为用户做些什么——直至满意；我还能为用户做些什么——直至感动。并把一汽售后服务目标定位为“感动服务”。这就是感动服务的由来，且一直延用至今。

　　感动服务事例很多。例如麦收时，卡车用户不在家，代理商组织员工为用户收麦子；用户孩子辍学，代理商帮助捐款，解决孩子复学问题；用户有天灾人祸，代理商帮助解决。一汽服务不局限于维修本身，而且延伸到人文关怀，确实感动了很多用户。

　　服务站电话必须24小时开机，接到电话后，马上问清故障，装上配件去解决问题。有关第三方机构做调查，全国商用车中解放服务第一，这对销售有非常大的促进作用。现在服务半径已缩小到50公里。

　　感动服务不是喊口号，而是实实在在的服务。到现在，感动服务已成为解放的特色品牌。

　　主动策划产品

　　还有产品创新。

　　一汽解放之所以能在1998年重回全国第一，并在2001年取得世界第一，很重要的原因是产品创新，解放产品创新迄今引领着商用车潮流。

　　计划经济模式下，厂里给什么车，贸易公司就卖什么车。卖得不好时，各部门互相埋怨，形成互相指责的怪圈。销售怨产品，产品怨质量，质量怨生产，生产怨财务不投入，财务怨销售不回钱，形成了互相指责的"怪圈“，但销售部门总处在风口浪尖上，工作十分被动。

　　我对各省公司说，生产什么卖什么，这是被动营销。销售部门必须要率先解开这个怪圈，不能老是指责别的部门。主动营销应该是市场需要什么车，我们就要求汽研所设计什么样的车，这才能争取销售的主动。

　　为研究产品，贸易公司专门成立产品科，长年到市场调研用户：一汽产品怎么适应用户需求。各省公司也根据各地区的个性需求，提出本省需要车型，由产品科汇总，认真研究后，给汽研所写出产品需求报告。

　　汽研所也做市场调研，但时间相对较短，他们的主要精力是设计产品。贸易公司成天面对市场，面对客户，市场需要什么产品，哪些产品需要创新，具体参数是多少，我们提需求，跟汽研所一起商量，再把这些车型推出来。

　　对我们提出的要求，汽研所都认真对待。为提高当年销量，我们要求最好年初投产，尤其要赶在第年3月前，因为三四月份是销售旺季，老百姓过完年，基建和运输开始，全国各行业都动起来。

　　拉煤王的设计就很有意思。解放发动机原来是自然吸气160马力，我要求必须增压，必须达到170马力以上。汽研所设计的增压机，无论如何都装不到发动机舱里。

　　我了解到，柳特（一汽解放柳州特种汽车公司）把增压机改了位置，可以放进去。我把汽研所负责产品设计的人找来，让他们上柳特去学习，看看人家怎么能装进去？他们回来后，立刻解决了问题。

　　结果这车成为抢手货。否则竞争对手是160马力，再搞个160马力有什么意义？因为增加10马力又是增压发动机，不仅动力更好，而且更省油，拉煤王火了好几年，不仅提高了销量，还延长了长头车的生命周期。我们的设计要比别人先半步，一汽解放做出来后，其他企业模仿，模仿也卖不过我们。你至少领先半年，对手学你至少得学半年，在市场上才能占主动。

　　再比如，双桥九吨是在解放中型车基础上加了双桥变成9吨重卡，虽然刚上市用户很欢迎，但被竞争对手模仿后，我们就没了优势。我们及时提出发动机、变速箱、车桥、离合器等总成都要加大加强，汽研所设计了四个总成都加大的"四大“双桥重卡，使解放重卡市占率不断提高，2001年占据重卡市场60%份额。

　　随着市场变化，国家对超限越载管理越来越严格。根据市场要求，汽研所又开发了8╳4创新卡车，在全国率先推向市场。但当时政策卡得很死，解放8╳4产品优势发挥不出来。

　　2003年，我主要跑交通部和公安部，向他们说明对公路破坏最严重的不是超载，而是轴荷， 应当以轴荷来限制重量更科学。大约是2004年4月，国家几部委调整了相关政策，规定两轴20吨、三轴30吨、四轴40吨、五轴50吨政策，8╳4四轴车最高可载40吨。这样，解放8╳4卡车立刻在全国火起来。

　　根据市场变化，根据用户需求，主动要产品，主动策划产品，从而主动销售，适应市场，这是解放不断提高销量，提高市场占有率的秘笈。

　　转眼60多年过去，一汽解放走过一段艰辛漫长的历程。现在解放中型卡车销量不仅多年稳居中国第一，而且雄居世界第一，取得令人瞩目的业绩。我作为曾经的解放装配工人，曾经的专业厂厂长，曾经的贸易公司总经理，曾经的解放公司党委书记，感到十分光荣和自豪，因为我浑身打满了解放的烙印，我曾为解放做过贡献。

　　我相信，解放一定会继续中国第一。我更相信，解放一定会成为世界著名品牌。也一定会实现：哪里有路，哪里就有解放的车，哪里有人，哪里就有解放的歌。哪里繁荣，哪里就有解放的车，哪里腾飞，哪里就有解放的歌。