亲历者说||李长江：在一汽做别人不敢做的事
李长江，一汽解放公司第一任总经理。
1950年6月，李长江出生在山东泰安，小学前3年就读于山东，9岁到长春读完小学和初中。1968年，为响应毛主席上山下乡号召，到吉林省榆树县接受锻炼，1969年入党，年仅19岁。
1970年一汽招工，李长江被组织选派到一汽铸造厂。此后23年，他在这个最苦最累的地方，从车间工长、副主任、主任、支部书记，一直做到厂长助理、副厂长，创下“把着红旗不放，站在排头不让”的口号。
至2003年一汽解放成立前，他历任一汽发运总公司总经理，一汽集团公司生产处处长，一汽集团生产制造部部长，一汽集团公司总经理助理、总调度长和一汽商用车制造中心总经理。
担任一汽生产处处长期间，他通过对老厂区进行整顿和改造，治理厂区环境，将26万平方米违章建筑全部推倒，将厂区大院几十家非国有企业进行清理，给一汽立规矩。在担任一汽解放公司总经理期间，他强势推动公司实行二次改革，与国内同行业对标，使一汽解放公司增加竞争力。
李长江本应在2010年6月退休，直到2013年7月1日才正式离开。
2018年7月1日，在一汽解放大连分公司，李长江接受访谈。在长达4个多小时的讲述中，为我们还原其勇于挑战传统，富于激情与拼搏的汽车人生。
“小老虎”
我是山东泰安人。小学前3年都在山东读书，9岁到长春读完小学和初中。1968年响应毛主席上山下乡号召，去了吉林省榆树县。
我农活干得不错。1969年底入党，只有19岁，所以跟同龄人比，我入党时间最早，党龄最长。文革期间党组织恢复，先在我们公社试点，我第一批加入党组织，而且没有预备期。
说起来都不相信，我为啥能入党？我们17个人下乡，家庭条件好的，到农村一看，第二天就跑回长春。我下乡1年零9个月，没回过家，春节都在农村过。我们集体户盖了5间房，新房没有任何取暖设备，房顶没有铺草，晚上零下30多度。我就把炕烧热，盖五六层被子睡觉。早上起来，发现全身都是霜和冰。
我们知青一人640斤皮粮，共1万多斤粮食。他们离开后，就我在那里守着。我跟着社员一起干活，刨粪时把手都震裂了。第二年春天种地时，队长看我挺认真，就表扬我，选我当打头（生产组长），领着100多名社员在田里干活。
社员每天挣10工分，我挣13工分。怎么来的？我当记分员，加1分。我当打头，加2分，这样得13分。
他们一看这小孩挺能干，所以入党时，老党员都选我。我有些担心，我说，我够资格吗？他们说，你咋不够？你比谁都强。
组织本来准备培养我，留我在大队（村）当干部，因我家里困难而作罢。我们家5个孩子，父亲生病，没有工作能力。1970年一汽招工，我被组织选派到一汽铸造厂。
一汽铸造厂是学习毛主席著作的红九连模范单位，掌权者是军代表。军代表撤走后，厂长是何光远，书记是徐元存，副书记是耿昭杰，我在他们领导下工作。
铸造厂是最苦最累的地方，也是培养一汽干部的摇篮，铸造人是有名的铁军。当时一汽部长级干部近1/3来自铸造厂，班子成员中有5人来自铸造厂，包括马振东、赵方宽、金毅、耿昭杰和马福生。
从1970年到1993年，我在一汽铸造厂干了23年。可以说什么岗位都干过，从车车间工长、副主任、主任、支部书记，一直做到厂长助理、副厂长。铸造厂是大厂，也是瓶子口老大难单位。
起初我被分到清理车间，清理铸件毛坏毛刺外表。领导见我吃苦耐劳，5个月后提我当班长，9个月后当排长（工长），然后是车间不脱产主任。我当排长时，被厂长任命为“老虎排”。当书记时是优秀党支部，还比较有名气。“小老虎”的绰号就是这么来的。
1974年上半年，我基本都在车间里。困了就睡在车间，醒了接着干，24小时不停，也不知道要报酬。厂里就发两个面包一碗汤，饿了就吃，那种火热年代，现在的年轻人没法想象。
铸造厂为什么是瓶子口？当时铸造废品率太高，国际上废品率只有2%，一汽考核标准是6%左右，但我们的缸体废品率达70%，缸盖废品率达80%，干出来全是废品。
什么原因？文革期间技术质量掌握得不好，规章制度也不健全。铸造厂有6000多名职工，加上支援者有1万多人。全厂每个单位都选派骨干支援铸造，帮助我们三班倒，却仍在不停地生产废品。
当时铸造有句名言，把着红旗不放，站在排头不让。怎么出来的？开誓师大会时，车间表态争当模范，我们是模范车间，肯定要保住这个地位。
那时候开会不排顺序，宣传科科长先到这个车间说，今天开会没顺序，大会表态时争先发言。然后去另一个车间，又说同样的话。
誓师大会上，主持大会的领导话音刚落，我就冲到台上抢麦克。当时人年轻，才20多岁，又是火热年代，可以两三个月不回家，蹲在车间干活。我说，领导这么重视，我们又是模范排头兵，我们的口号是把着红旗不放，站在排头不让。
两次学丰田
1978年，由一汽厂长刘守华带队，中国汽车工业考察团到日本考察学习6个月。铸造厂厂长马福生同行，回来后号召学习丰田生产方式。马厂长给我一些资料，我在车间搞试点。
1979年初推行，到1980年代探索初步成型。铸造厂联合变速箱厂编写《准时化生产方式》，后来在全国推行。我作为一汽代表，在昆明召开的行业会上交流。
到日本考察反响很大。那时候都没出过国门，日本对中国考察团也很新鲜。考察团回一汽后做内部分享，我们听得都很惊奇：他们两分钟出一辆汽车，简直不敢想像。解放有10万人，每年生产5万辆，还得加班加点24小时干。
很有意思的是，2003年我当一汽解放总经理后，我们再次学习丰田生产方式。从丰田公司请来9位专家，他们还派来8位免费专家，总共17人在一汽解放指导了一年。当时胡汉杰是总经理助理，负责生产质量，我让他负责这事。
公司上下学习热情很高，一个部长负责一个车间。白天到车间学习研究，连财务部都必须参加，下午5点回办公室开会。所以那时候一汽解放每天都灯火通明，会一般要开到凌晨一两点钟。
丰田生产方式精华就是“一个流”，比如从采购到销售都是精益，工厂没有库存等。市场要多少就生产多少，一律按订单生产。
我参观过丰田工厂，像它旗下的大发汽车厂，轿运车就等在那里，下来一辆装一辆，装完就拉走。当天装500辆，就来500辆份的部件，一个也不多要。否则大量占用流动资金，不就是积压和浪费吗？
生产过程中的一个流，就是从这道工序到下一道工序，用一个滑道解决输送问题。而我们从这个工位到下个工位，设备好使就干一堆堆着，坏了就积压在那里，修好后再搬上去，所以车间里的物流堆得像山似的。
原来老发动机厂房有个生产仰角的车间（一汽解放车桥车间），底盘厂在那里抓典型。这个车间有8台机床，10个工人，还有2个搬运工。在日本专家帮助下搞一个流，我们把8台机床V形排列，让1个人来回操作4台机床。采用滑道运送，一件都不允许落地。
车间原本占地400多平方米，后来缩减到150平方米。这样可减少8个人，但是会很累。准备开始实施时，小组里有些同志想不通，裁减工人他们不干。我有些担心，就说，先松点，1人负责2台机床，先4个人干，循序渐进，这样小组减了6个人。
车间腾出来250平方米，完全可以再上一条新生产线，可扩大生产能力。原来存放着上万件在制品，现在一个都没了。物件过来后，直接送到滚道上，不落地，也没有磕碰伤。
丰田的日本专家怎么做？非常简单，这些改善不用投资，就用工厂的边角余料改。比如车身厂有条焊装线，工人把物料放上去后，还得专人送到下道工序。他们就用一根电缆来解决问题，一按电钮轨道就直接把物料送到工位上，件送到后，再一按钮就回去了，根本不用人送。
再比如总装配线，刚开始要铆几个支架。工人师傅们蹶着屁股拿着风枪铆，累得满头大汗。日本专家认为，蹶着工作量最大，最消耗体力，就从废钢堆里捡回几个槽钢，做成长条凳子，卸车架时把车架直接放到长条凳上，工人们不用再弯腰。
我们慢慢发现，丰田专家的改善方式不是解雇工人，而是减轻劳动，提高劳动效率。
回想起来，1978年和2003年学习丰田生产方式是两个概念。1978年中国放眼世界，学习外国经验，一汽尝试解决铸造在制品分类问题。几百个铸件过来后，就往大堆里一扔，发件时还得有好几十个人往外分拣。学习丰田生产方式后，一个件一个箱子，分拣非常容易。
从生产流水线上分离从我当（铸造厂）工长开始，刹车蹄片、轮毂、后桥等统统分离，既实现单一品种，还同时把废品分类。原来容易把废品当好件发过去，分离后就再也没出现过发错件的情况。
因此1978年只是简单学习，依葫芦画瓢，不知道内涵。一汽解放成立后，已过去20多年，一汽10年公司化改革也结束，2003年是更深层次的学习。
给一汽立规矩
在负责一汽集团生产处期间，我做过一些看起来颇为惊天动地的事情。举几个例子讲讲。
一是对自行车入厂进行整顿。
一汽从建厂开始，大家都骑自行车上班。大院里有四五万人，约有2万辆自行车停放在厂内，自行车遍地都是。那时候自行车进厂也是一种权利，有本事的就停放在车间里，甚至放到机器旁，严重地影响了生产活动，阻碍物流顺利进行。
当时这种情况谁都不敢动。我当生产处处长后以身作则，发布公告：自行车一律不准进厂，违者现场没收。同时成立稽查小组监督实施。
工人们都指着我的鼻子骂。当时耿（昭杰）厂长主事。之前他问过我，这能行吗？
我说，怕啥？只要班子同意，我就敢干。其他汽车厂没有一辆汽车能骑进工厂里去，我去过奔驰汽车厂，它们厂里的自行车是检修工人用的公车。平时自行车挂墙上，谁用就取下来骑走。我们这可倒好，到处都碰脚。
见耿厂长有些犹豫，我说，耿厂长，别犹豫了，下文吧。
后来下发了总经理办公会纪要，要求清理厂内自行车，按照生产部统一管理。相当于给我授权。厂里检修时，我买了200辆新自行车，刷上不一样的漆，供骑用。
这样彻底解决了2万辆自行车进厂问题。保证厂内道路畅通，物流顺畅。
二是整顿改造老厂区。
2000年为迎接一汽建厂50周年，竺（延风）总对我说，长江，你上鞍钢去看看。
一到鞍钢我就愣住了，以前多次去鞍钢，看到院里三产以及与鞍钢无关的企业10多万人生产办公，办公楼及生产活动场所建得到处都是，并且乱七八糟。现在院里规规矩矩，道路畅通，环境良好。
我从鞍钢回来后，就带领生产处做方案，并向竺总做汇报。竺总看后问我，能干吗？我说，只要集团下文，完全可以干。
怎么做？我们把老厂区（现在的一汽解放）26万多平方米的违章建筑全部推掉，把院里几十家非国有企业全部清理出去。
一汽厂区采暖供热面积1100多万平方米，集中供热区全世界最大，过去电厂10台锅炉采暖都不够用。经过我们清理整顿后，还闲置下来两台锅炉。
这样治理整顿后，厂区突然变得干净整洁。对清理后的厂区，全部进行绿化。现在你进厂看到那些茂密的杨树、樟子松以及草坪绿地等，就是我领着大家种下的。
那些从一汽出去的领导回来参观，都感到非常惊讶。他们说，真没想到，一汽变化这么大。
在一汽东厂区小假山处，我们立了块大石碑，本来准备让竺总题词，内容都想好了，叫“车城第一峰”，但他没题。后来想让耿厂长题，耿厂长说，我退了这么多年……结果谁都没题，直到现在，大石碑上都没字，成了一块无字碑。这块石碑应该记录下当年奋战在一线的人们。
厂区改造整体预算4.7亿元，最后花了2.2亿元，节省2.5亿元。以前项目基本是决算大于预算，预算大于概算。在做改造总结时，大家都惊奇。竺总说，要重奖（李）长江。
没过两天，还真来奖励我，腾铁骑给我送来5000元奖金。
总体来说，在生产处期间，我给一汽立了很多规矩。别人不敢做的事，我也稀里糊涂地做了。竺总半开玩笑地说，（李）长江是我们一汽的“坦克”，意思是困难的事情，交给长江做没错。
“八个半部”
一汽公司化改革时长达10年，从1993年到2003年，纷纷成立公司。我参与了第一个公司的成立并担任总经理，即一汽发运总公司（一汽物流公司）。我在这个公司干了3年，从白手起家到理顺后，年利润达到几千万元。
2003年，一汽最后一个公司，也是最大的公司，一汽解放公司成立，我担任总经理。为什么一汽解放最后才成立公司？解放是一汽的根，解放养活了全集团10万职工。红旗是它养的，合资品牌是它孕育的。
要是早成立，它就不能承担养人的责任。一汽吃大锅饭，也就是吃解放，一直吃到2003年。一汽-大众、一汽丰田、一汽轿车、一汽富奥、一汽奥迪全都独立，剩下给解放配套的几个厂，包括底盘、车身、发动机、总装、变速箱等。这种情况下，集团没有后顾之忧，才成立一汽商用车制造中心（一汽解放公司前身）。
所以有种说法，一汽解放就是一汽。
举个简单例子。成立一汽解放时有42个离休干部，他们都是当年从全国调来的老干部，享受离休待遇。所谓离休待遇，即看病实报实销。
按理说，这42个离休干部应该放到一汽集团。一汽解放只是子公司，但这些老干部都愿意留在一汽解放，因为他们干解放出身，对解放很有情感。人事部顺势就把这41个离休干部全给了一汽解放，只留1人在一汽集团。
这就引出另一个问题，一汽解放的福利费有限。比如当时一个老领导，他患直肠癌，每年看病费用就要四五十万元，全部由一汽解放承担。
我去找一汽集团，我说，这样不合理，你给红旗，给一汽-大众也分一些。
不行，都得给解放，老干部愿意留在解放。对方回答说，我们征求过老干部的意见后才划拨过去的。所谓征求意见，就是问他们愿意在一汽解放还是在一汽集团？他们都愿意在解放。
这些离退休干部每年医疗费好几百万元，都得从解放的福利费中支出。相对应的是，在职职工的福利费就会减少。一汽解放背负着很多这样的包袱。
一汽集团的想法很简单，原来解放背包袱，所有成本都往解放打，解放就一直吃大锅饭。后来一汽轿车等“弟弟妹妹”都长大成人，都过得挺好，解放老大你自己出去过吧。
2002年9月竺总找我谈话，他希望我到一汽商用车制造中心当总经理。我说，竺总，你别让我干了。我搞铸造23年，不是汽车科班出身。
竺总说，经过这些年的观察，你最适合……这是党对你的信任，是组织对你的信任。
既然这么多信任，那我就去干吧。2002年国庆节走马上任，给我成立了八个半部。为什么是八个半部？审计室是科级，剩下8个部包括规划部、财务部、采购部、人事部等。并且8个部长都排好了，都是从一汽集团副部长调过来当部长，规格很高。
上任后先组建团队。我想，国庆期间肯定不能休息，要研究成立（一汽）商用车制造中心的具体事情。但8个部长中，有6个在国外，找人谈话都找不着。只有2个部长来报到，一个张春林，一个薛向群。
国庆节后，陆陆续续过了一个月，他们才一个个来报到。所以一汽商用车制造中心成立后，运作得根本不顺畅。一汽总厂那些部门都不习惯，我们要啥说了也不算，产品说了不算，采购说了不算，到哪里都走投无路。
我去找一汽集团。我说，这样做不行，商用车制造中心到底是中心还是公司？模拟公司运行，运行不下去。模拟独立核算，各个部门都卡我们。我们没有办法。
怎么办？成立公司最少得一年后。对方说。
我说，不行，现在马上成立公司。
那怎么运行？对方问。
我说，肯定有困难，不管怎样，先成立再说。
接下来，我就让张春林带着几个人建立公司运作的规章制度。我说，可以借鉴一汽-大众的做法，再加上一汽总厂的一些资料，先把制度建起来。
一切都从零开始，他们马不停蹄不分昼夜。当时的综合部部长，孩子在美国上学，爱人陪读，他自己穿个破黄大衣，从各个部抽调人手建章建制。最终我们用3个月完成任务。
我跟着他们一起加班。这3个月里，我们基本把应该独立出来过日子的东西理顺。但也只是内部理顺，外部还没达成。跟总厂之间的磨合尤其突出。
二次改革
2003年1月初，我去找竺延风。我说，竺总，解放公司必须越快成立越好，越往后越不利。
经过讨论，把成立时间定在2003年1月18日。成立当天，长春天气特别冷。我们在室外搭建的舞台，我穿件西服上去讲话，讲出了一身汗。
我是一汽解放总经理，赵忠信是党委书记兼一汽解放销售公司总经理，他一般在一汽贸易公司上班，开会才过来。我实在忙不过来，就想把胡汉杰提起来做总经理助理兼卡车厂厂长，管生产和质量。
我跟班子开会研究，宣布要提拔他。集团人事部后来批评我，你胆子怎么这么大？我说，我们主要是为工作方便。不明确怎么管部长，怎么管厂长？
一汽解放成立时有478个干部，二次改革要下去142人，剩下300多个干部。当时卡车厂有6000人，胡汉杰设计的是3730人。
动员大会定完，竞聘上岗。人事部怕出事，对我说，李总，上午开动员大会，你别去了，你去大家有意见。
我说，我是改革领导小组组长，我要不去，让你们背黑锅吗？打死我也得挺着。
在小白楼四楼开会动员，我没拿稿子念。开完回来后，大家都说，没想到有这么好的效果。
我主要讲国际国内形势，讲福田汽车、东风商用车和一汽解放的竞争，以及目前我们处在什么地位，为什么竞争不过人家？
我举例说，人工成本管理费用，一汽解放成立时有76个高级经理（处长），我们设计了49个，要减掉27个。一汽贸易公司有16个高级经理，要减掉12个，留4个，这些必须减。
组织部不同意，问干部怎么办？
我说，往哪里去，你调配，这不是我的事。一汽-大众卖40万辆车，一汽只派驻了3个高级经理，我们卖10万辆车，就有16个高级经理，为什么？
赵（忠信）书记也不同意减。他说，李总，算了。我说，站在这个位置上，必须得干事。
高级经理设置了49个编制。那时候高级经理连工资带奖金每年大约50万元，25个高级经理一年就是1250万元，这是纯利润。
当时二级经理261个，我们设置了62个岗位，要减掉199个。实行一部一长制后，好多部门都合并了。一个二级经理一年薪酬15万元，200个就是3000万元。仅这两项，5000万元利润就没了。
我说，现在咱们人浮于事，干部队伍平均工资算每年8万元。不是说你们专业水平不够，不是你们技术能力不强，只不过这个岗位只用一个，要下一个。怎么办？不要你们回家，继续留在这里。参加培训班，岗上缺人，扩大就业，扩大生产，随时需要随时上岗。岗上不合适的随时下来，你们再顶上去。这是一个办法。
另一个办法，培训一段时间后，你们可以在家自学成才，但不能和在岗一样。比如处长助理28岗，凡是不在岗待遇都不变，就在家学习，照发工资。但岗位工资一定要比在岗少。少到什么程度？降10岗。打个比方，助理拿18岗工资，在家哄孙子还拿钱。
但最高只能降10岗，最低不能低于9岗。为什么？9岗是资料员，上班才拿9岗工资，不能再降。
政策出来后，主要是稳定人心。要调走就调走，要退养就退养，剩下的可以随时上岗，而且带着工资上岗。但在岗职工压力就大了，一定得好好干，下边还有很多人等着上岗。所以不论是岗上岗下，大家都有压力，他就努力工作。
一汽解放名字由来
一汽解放这个名怎么来的？起初叫一汽商用车制造中心。我说，不行，商用车这三个字听谐了，就是“丧车”。
那你说叫啥？竺延风问。
我说，名字想好了，叫一汽解放汽车有限公司。
竺延风寻思半天，后来跟管理部说，就按长江说的定。
管理部坚持要叫一汽商用车公司，因为东风也叫东风商用车公司。管理部还说，企业名字和产品LOGO要分开，一汽商用车公司生产解放牌。
我坚决不同意。我说，就叫一汽解放公司，这是毛主席取的名字，企业和产品都叫解放，也没啥不可以。
为啥上海没搞好，因为名字不好。你看一汽是捷达和宝来，而上海是桑塔纳，都说是“桑（丧车）”，完了又来一个POLO，人家说是“破锣”，名字很可怕。一汽奥迪有A6、一汽轿车有M6（马自达），我们解放有J6。
接着设计LOGO。解放J6造型花了2亿元，邀请意大利设计公司IDG设计。实际上解放J6的LOGO一开始是方形的，这个车正面看非常像变形金刚，要是圆形就显得有些不伦不类。意大利人说，必须是方形，才能跟整体协调。
结果汽研所整车室一看，方形搭配起来不伦不类，因为其他东西都是圆形。竺总也说，方形不好看。后来就商量，那就改成圆形吧。
LOGO设计出来后，意大利人用手刨出两个驾驶室样子。意大利人手巧，我们做不出来，就说，能不能给我们手工做一批驾驶室，我们做试验用。
干是可以干。做一个驾驶室10万美元，50个驾驶室500万美元，意大利人回复道。
我们希望做100个驾驶室，因为汽研所和一汽解放都需要，要做各种测试。
对方说，不行，只能做50个，多一个都干不了。
那就做50个吧。意大利人一点点地用塑料模具做出来，可能就是现在的三维打印模式，非常漂亮。
所以解放J6驾驶室一点也不落后。这个产品20年也不落后。
为什么好多事情我敢干？因为一汽解放是个独立运营公司。说了虽然也不算，比如干部任免权，但为了工作需要，不那么干就没法干。
比如学习丰田TPS。胡汉杰当时是TPS改进总指挥，我们将TPS改为JPS。日本丰田公司来参观，看到后非常惊讶。什么叫JPS？他问。
我说，T代表丰田。我们改成J，J就代表解放。他其实挺不高兴，意思是你学我还要改。
包括解放J5和解放J6，这个名字当时是不被允许的。你去查汽研所下发的文件，写的都不是解放J5、解放J6，被我硬生生给改了。
解放J5叫啥？汽研所写的是解放J3P，意思是解放第三代柴油平头车。我当时就火了，怎么叫解放J3p？
我们开会讨论，汽研所根本不理我们。2018年汽研所解散，其实早在2003年一汽解放董事会上，我就提出，汽研所必须改革，分成商用车研究院、乘用车研究院和基础研究院。
我还提出来，商用车研发应该回归一汽解放，进出口业务应该划归我们直接管。汽研所当场就跟我急眼，一汽集团也不同意。
回过头来讲，为什么叫解放J3P？他们的理由是，解放CA10、解放CA15是第一代，解放CA141是第二代，解放五平柴是第三代J3P。
我就提出来，解放第一代、第二代都没问题，解放第三代是五平柴，第四代是在五平柴基础上，改三菱宽体平头驾驶室，6 x 4，我们称为假九吨。
为什么？做了双桥，但它不是真正的重型车。后来因为质量不好，容易断桥等问题，所以很快就在市场上断送了性命。
“这是一只鹰”
一汽解放真正的五平柴是解放J5，我给它改名时，汽研所不吱声。我告诉赵忠信，不管汽研所，我们就叫解放J5。
等到解放J5做出来后，我一看还是三菱模式，跟五平柴一样，只不过把驾驶室加宽加长。那时候汽研所管产品，给你啥你就干啥。
我一看不行，就跟技术部部长王瑞健商量。我说，你让汽研所设计个粘贴画，就像变形金刚那样，贴两个门上，把样子改改。
王瑞健去找汽研所造型室，对方不理。我说，那我们自己做。
王瑞健说，行。但他也没招。
正好这时，美国艾利公司的销售员来公司推销反光条不干胶。他说，全世界都贴，就你们中国不贴。
我说，你别找我，你找公安部去，我们都听公安部的。你一台车加好几百元成本，我们卖给谁？
我一想不对，赶紧把王瑞健叫过来。我说，这小子卖不干胶条，他肯定有办法。接着又对销售员说，我们有个大项目，自己说了算，你能不能帮我们在车门上设计两个不干胶条，让用户看了有不一样的感觉？如果设计成功，我每台车贴俩，一台车加200元、加300元都无所谓。
销售员一听就来劲了。他回上海就向美国艾利公司驻中国总代表做汇报，立即从美国找来两个设计师。
我把一汽LOGO拿给他们看。一汽LOGO（鹰标）由“一”“汽”两个字组成，但一汽很多人都不满意，有说是“末日”的“末”字，有说是航空公司的标志。竺总也打算废弃这个标志。
我对设计师说，我也不知道这是啥，你们在它基础上进行演绎。
他们瞅了半天，突然说，这是一只鹰，“一”是鹰头，两边是翅膀。鹰可是吉祥物，38个国家的国旗国徽都用鹰。
对。是鹰。我说，就用这个标准抽象出来做设计。
美国设计师离开一周后，给我们邮来20多套设计图，现在解放J5、奥威、悍威、骏威用的都是这些。
第一个用在奥威上，我说，赵（忠信）书记，你回去选一个贴上。
选完后，他来找我，你看行不行？
我说，行，你们定。这就先确定了奥威。悍威出来后，他们又选一个贴上。
接着我们让美国人照样做几个样子，他们委托一个吉林工厂生产。送来一看，还不错。当时反光条不干胶成本高，我说，反不反光无所谓，白天能看着，这个车能变点样，把三菱的东西改改。福田汽车有变形金刚，我们有鹰。
我再拿着鹰标去找竺延风。我说，竺总，我们请美国公司做的设计，你看怎样？我还说，美国人说了，这个标不是“末日”的“末”，也不是什么航空标志，而是一只鹰。
竺总眼睛一亮，高兴坏了。对啊，就是鹰。从那以后，鹰标就喊出来了。
美国艾利公司总部在芝加哥。后来我跟王立志、王瑞健去访问万国卡车（International Truck）时，也顺道去访问了美国艾利公司，这才发现它是世界有名的做反光条的公司。
美国艾利公司做完设计后，我们正在商量要付多少费用时，突然打来一个电话说，上海艾利公司装修办公室，销售员贪污，让美国总部给开除了。
销售员后来又开了一家公司，又跑来找我。他说，李总，你看我跑了半年多，才跑下这笔生意。再怎么着，你得给我一些费用。
我说，行，可以，但你必须开艾利公司的发票，否则我们没法报销，开别的不好办。
他有些为难，说，艾利公司（的发票）我开不出来。
不是艾利公司的绝对不行。我说。
他说，好，我回去商量。
此后他再没来过，所以这笔研发费用和设计费用全省了。
奥威品牌的来历也有段故事。一汽解放无锡柴油机厂生产的发动机6DL取名为奥威，大家就建议，干脆车也叫奥威吧。
到工商局去注册商标，发现奥威品牌已被注册。谁注册的？兵器集团旗下的长春一东公司（长春一东离合器股份有限公司，成立于1992年）。
开会时我说，这样吧，你们研究研究，看能不能买过来。别人注册可能花2000元，我们可能200万元也买不回来，看500万元能不能买回来？
对方回复是，给5000万元也不卖。
不卖怎么办？我问，长春一东是不是给一汽解放公司供货？
是。供应离合器。
我就去找长春一东负责人。我说，我们拿钱买，你不要，但这品牌我们必须用。你要不想供货，咱们就拉倒。
我们得供货啊。对方说。
那这个品牌要给我。
给你不行，给你们使用吧。
到时你告我们侵权怎么办？我说，这样吧，你写上一汽解放公司拥有永久使用权，产权仍属于长春一东公司。
他写上并盖了章。事情就这样解决了。
没曾想，2006年我离开一汽解放后，被任命为长春一东公司董事长。第一次开董事会，我就说，我先感谢大家，我在一汽解放时使用了你们奥威商标。现在干脆给他们得了，我们要靠解放吃饭。
董事会都表示同意。
有很多事情回想起来挺有意思。比如在解放车门上贴马力标280、320、360等数字，起初汽研所不让贴，但我看奔驰、沃尔沃、曼都有贴，用户一眼看到就知道这款车是多大马力。
我对王瑞健说，瑞健，这事交给你了，咱也得标上。阿拉伯数字好办，用塑料贴上就行。
他办事效率特别高。没过两天，拿来一堆贴上。
从那以后，一汽解放开始贴马力标。
对标降成本
我这人不懂汽车，但我能照葫芦画瓢。
2004年我带着贾平、尚兴武、王瑞健等几人到韩国去考察，当时准备和韩国大宇重工合作。在高速公路上，我看到一款车，10×4，两轴驱动，两轴从动，中间有个轴浮动。
当时中国政府正在限载。一个轴10吨，5个轴就是50吨。我马上要求停车，到服务站停下来。我说，这款车不正适合我们用吗？五个轴有个浮桥，装货时把浮桥放下来，不装货时把浮桥提上去。国内还没见过。
他们就在服务区做测量，在韩国整整待了3天。王瑞健直接向韩国大宇重工订了50辆份。气囊从墨西哥空运过来，我们再试验装出车。
2004年我为何被评为劳模？由于国家限载，都来买这车。赵忠信可好，本来25万元一辆，最后涨到32万元，可以说一天一涨。当年一汽解放赢利26亿多元，一汽总厂考核我们是13亿元。而且主要就靠这款车和其他重型车搭配，实际销售只有半年。2004年上半年市场整体卖不动，从6月1日开始突然发力。
就这种灵感，不当家不知道油盐贵。看到韩国车就眼睛发亮，可以说是捡到这么一款产品。有时候做企业，做产品，这种成功感多少个晚上都睡不着觉。
像胡汉杰、王瑞健他们也特别能干，让他们干啥，他们都拼命去干，有很多让我特别感动的事情。
有一次，夜晚10点多钟，我睡不着觉，就开车上“国库”（商品车存车场）去看。解放J5出来后，遮阳板质量保证不了，太阳暴晒就掉色。用户抱怨很多，质量问题没得到解决。
我就想去看看情况，老远就瞅到地上蹲着一个人。我心想，这半夜三更还有谁？走过去一看，是王瑞健，他当时是总经理助理兼技术部部长。
我当场就掉泪了。我说，你咋还不回家？
他看到我也很意外。李总，你咋来了？你快回家，今天累得够呛。
我们俩就在灯下研究产品。两天后，我们掌握了配方，掉色问题迎刃而解。
像这样的问题经常碰到。有一次西藏和甘肃市场产品出现问题，其实很简单，让弹簧公司增加一片弹簧就好。同样的问题，二汽做了改动。但汽研所就不给改，一汽解放公司技术主查赵国清也有疑义，我不能强行让他们改。
我去找赵国清，我说，国清，走，跟我出差。我们飞成都，再去兰州，一天安排两三个市场考察，看市场反应的问题，目的是让赵国清引起重视。搞技术的只要到现场一看就明白，你跟他说再多也没用，有条条框框限制，要遵照设计参数执行。
由于兰州没有直达西藏的航班，我们就先从兰州飞成都，再飞西藏。到西藏后赶紧去看市场，看售后服务换下来的零件。赵国清看后就说，这个问题好解决。
回来后，赵国清态度发生了根本变化。他说，马上改。图纸当天晚上发出，这些问题很快得到解决，西北和西藏市场销量大幅增长。
问题能解决也挺好，车卖不动时最难受。当时一汽解放直属有23000多人，而吃一汽解放饭的加起来有85000人左右。有时候你都想象不到，这个企业好几万人在你手下没有出路，这个产品卖不动，眼瞅着压库里，堆得到处都是，大家都心急如焚。
矛盾最尖锐，冲突最厉害的是成本居高不下。成本分两部分，一部分是采购成本，一部分是制造成本 。
降采购成本最难。降成本前我们必须要和其他公司对标，找出居高不下的原因。我们买来东风商用车、福田汽车、一汽解放青岛分公司的3种车型，再加上解放J5，在一汽总装厂后边厂房（5号门），把它们全部拆开，一个件一个件分开摆放，一个螺丝都不放过，一一进行对标。
但这些都属于企业核心机密，我们通过各种办法核查。青岛分公司一开始不告诉我们。我跟他急眼了，狠狠批评了他们，最后他们才别别扭扭地全盘托出，在这里应该感谢他们。
对标的结果不可思议：同样解放牌，甚至连出厂合格证都一样，零部件匹配也一样。解放本部一辆车采购成本比青岛分公司贵16000元，而青岛分公司售价比解放本部便宜1万元。
通过类似方法，我们跟东风、福田一辆辆对标，找差距。我们发现，一汽解放主要是负担重，管理费用高，零部件制造成本也高。外部对标之后，我们又在一汽内部进行对标，找出内部差距。
我们发现福田用的基本都是农民工，月工资2000元左右/人，一汽解放至少得四五千元。再比如设备，福田当时车间之间的零部件都是用手推车运送，而一汽解放焊装线上就有160多个机器人，用输送带传送。一个手推车200元，输送带设备费用几千万上亿元，成本能一样吗？
再举个例子。重卡的钢车轮，青岛分公司购买是283元一个，解放本部是400元一个。我说，必须降到跟青岛分公司一样。这样一辆车10个车轮，一辆份车轮就降1000多元。
他们去找集团领导，集团领导又来找我，都说按照283元结算不行。
怎么不行？我说，都是市场化。钢车轮有的是，济宁车轮厂283元就可以送过来装到车上。
集团领导又说，别降太多，他们还得养活呢。
我说，我不考虑，要考虑这些，解放人都得饿死。最后谈到320元，降了80元，还相差37元。
铸造更气人。我在铸造厂干了20多年，铸造成本确实不好降，上上下下都来找我，都说，不能降，一降我们就死，我们负担重。
我说，我不管负担重不重。市场上铸件4000元一吨，而你们卖6000元一吨。同样都是铸件，都是球墨铸铁。你们必须降，不降就不要你们的。
在商言商，我是站在一汽解放，站在一汽集团角度考虑，强行让铸造降价。
都说铸造厂那批干部是我一手提拔的，和我很有感情。但从那以后，我在铸造厂的英雄气概全没了，他们骂我是最坏的坏蛋。
我在一汽解放公司时间虽然不长，只有3年多，但基本把人得罪遍了。
