亲历者说||李大开：永远的厂长
他本来计划7个半小时走45公里，如果体力支持，他将继续行走18公里，使总里程达到63公里。这些数字各具其意：其一，他为企业效力45年。其二，他18岁进厂。其三，他63岁退休。
2016年2月27日，周六，他退休的第二天，便开启了这段独特的旅程。结果却让人意外，当天他整整走了11小时，完成65公里行程。
“那天我思考了很多，各种往事迎面扑来。思考我在工厂做的事情，思考我这一生。一步步走来，我不后悔。”2017年12月16日晚，北京稻香湖景酒店，时针已快指向凌晨，他对前去采访的我这样说道。
他叫李大开，1953年出生在山东，5岁开始上学，成绩优异。15岁那年，为响应毛主席号召下乡。在乡下3年，他一边干农活，一边读书。他曾做过作家梦，写过上麻袋的小说和文章。
1971年他进入当时的陕齿厂，从一名普通车工做起，历任产品设计员、设计室主任、经营计划处处长等职。1980年代中期，他任产品设计室主任时，主导设计开发了企业第二代产品6J90T变速器，获中国汽车工业科技进步三等奖。
1995年3月，李大开任陕齿总厂总经济师。4个月后，他升任总厂厂长，时年42岁。此后20余年，他硬是让一个经营困难、资不抵债，甚至濒临破产的国有企业，变身为一家拥有三地八厂、10家控股和参股子公司，在泰国建有独资工厂，在美国设有分销公司的大型汽车传动系制造商和全球供应商。
时至今日，他与伊顿公司斗智斗勇的合资-解体-再合资的过程，已成为行业经典案例。他用智慧和坚守创造了中国齿轮行业的一个奇迹，反过来，他创造的这个奇迹又成就了他本人。
他如何从一个普通工程师成长为掌管全局的企业负责人？他治理企业的经验对其他企业有何启示与借鉴？他如何培养接班人以及还有何遗憾？
采访原定于2017年九十月期间到西安进行，他已为此安排好整整两天的路线行程，一定要让我看看法士特的研发大楼。但好事多磨，后我因突发事情而改变行程。最终我们敲定了这次北京访谈。
采访在他入住的酒店里进行，前后持续了两个多小时。他健谈，语速较快。最后我们谈到交接班问题，他说：“这个新班子，我放心，今后我将执行三不主义，不干涉，不影响，不指导。”
以下访谈节录独家首发于《中国汽车报》。
1953年我出生在山东微山县，母亲是工人，父亲是小学老师。为支援大西北建设，父亲举家从山东搬到陕西。家里没人看管我，他就带我去学校，所以我5岁就开始上学，比别人早入学两年。
我小时候成绩比较好，课堂内容一学就会，所以有很多时间看课外书。记得小学四年级读的第一本书是《小城春秋》以及《钢铁是怎样练成的》，这些书对我以后的成长起了很大的影响。
1968年为响应毛主席号召下乡。我在乡下当了3年农民，什么事情都干：割麦子、锄地、养牛、砍柴。陕西大山里很艰苦，天寒地冻，有时还没饭吃。但我没有虚度光阴，一边干农活，一边读书。这段日子不仅锻炼了体魄，还锻炼了意志，培育了世界观。
我喜欢学习，曾经做过作家梦，写过上麻袋的小说和文章。尽管后来梦想没有实现，但也不后悔。几十年后，我当了法士特厂长，每次开会做报告或演讲，都比较有条理，逻辑清晰，就是那时候打下的基础。
后来我也这样教育孩子：人生的每个阶段绝不可能按部就班计划好，因此一定不要虚度。你经历的这些事情，在以后的历程中都可能用到。
♦初入陕齿
1971年我进入法士特（汽车传动集团公司），当时叫陕西汽车齿轮厂（简称陕齿）。这一辈子，我都在这个厂工作。
刚进工厂，条件很艰苦，只有两栋楼和一个车间。我们自己挖沟，建工厂，参加基础建设。我在工厂里当了5年工人，其中前3年在天津培训。几年的锻炼，让我对机床工序有了深刻理解，对以后当工程师也起到至关重要的作用。汽车构造不就是这些吗？道理是相通的。
1976年我被工厂推荐上吉林工业大学，学汽车专业，算是最后一届工农兵学员。接受了4年正规教育后，于1980年毕业。
大学4年，收获也很大，成绩在班级和年级都名列前茅。工农兵学员进校后要补文化课，我用3个月就补完了，很多基础较差的同学都向我求教。
我的学习方法跟同学们不一样。课前，我不仅把老师要讲的课全自学完，还把习题都做了。老师讲课时，听得懂的就不听，预习下一课，不懂的就认真听。
我是团支部书记，人缘不错。班里有些高中毕业、基础较好的学生年龄小，不愿给文化基础差、年龄较大的工农兵学员讲题。但我不一样，谁问我我都耐心讲，不仅告诉他答案，还告诉他解题步骤。我认为帮别人就等于帮自己。
这个过程中，对那些理解得还不透的题目，通过给别人讲解，重新梳理思路，最后自己也受益。这种理念，直到现在都适用。不管你在哪方面帮助别人，最终是你得到好处。当你有困难时，别人也会帮助你。
1980年从吉林工大汽车专业毕业，回工厂搞技术。这时工厂已经建好，开始正规化运作。上小学时，我的理想是当工程师，那时国家推崇技术，我们这代人深受影响。1983年，我成为一名工程师，此前当过几年助理工程师。
我搞设计绘图又清晰又漂亮。毕业第一年，开始搞夹具工艺。当时技术科长是一位西安交通大学毕业生，他把外厂来交流学习的同行，领到我绘图桌前说，你看，这是我们实习生画的。
技术搞了10年。我的原则是，不管干什么事情，都要踏踏实实干好。
刚建厂时，陕齿主要给陕汽（陕西汽车控股集团有限公司）配套。陕汽和陕齿从建厂到现在都是独立存在。陕汽生产整车，陕齿生产变速箱、分动箱、液压绞盘和齿轮。但陕汽规模小，配套产量一直上不去。我接手后，改变战略，让陕齿走向世界。如果只满足于给陕汽配套，每年生产十几万台变速箱，法士特（陕齿）也不会有今天。
陕齿第一代产品五挡变速箱是赵自成设计的。他是我很尊重的总工程师，65届西安交大研究生。1986年，我设计了第二代产品——六挡全同步器变速箱。
那时没有团队概念，一个设计科十几个人。我当时任设计科产品设计室主任，全身心投入设计。我们对标当时世界最先进的采埃孚（ZF）变速器，再结合老产品，前期设计用了大半年。
过程非常艰苦，因为工厂设备很差，都是万能设备，没有先进机床。中间遇到很多问题，包括齿套变形、操纵困难、铸件肥大干涉等。质量无法保证，因陋就简，我就到车间跟工人摸索着干。处理每一个疑难件，同步器、变形换档等最主要零部件，以及挂档进去那个斜角都是在普通车床上硬挤出来的。
产品出来后，装车试了一年。我跟着司机一起出车，亲自记换挡次数。磕磕绊绊四五年，第二代产品总算投放市场，后来逐渐成熟。因符合国情，直到现在法士特还在生产。
1990年，陕齿任命新厂长，名叫王文宇，后调任中国重汽副总经理。王文宇把我调到经营计划处搞销售。销售处长这一岗位对我帮助很大，相当于要把自己设计的产品卖出去。
起初陕齿销售很薄弱，全国没有一个销售网络。我先在西安建立销售服务站，接着又在新疆、重庆建站，陆续在全国建了30多个销售服务站。销售网络建起来后，就把产品推向市场。
从工程师转型做销售，我转得比较容易。为什么？设计产品时，我就经常和主机厂打交道，如徐州重型机械厂、陕西汽车厂、四川汽车厂、济南汽车厂和一汽集团等，要把产品推销给他们配套。以前销售员不懂产品，我搞销售后，跟客商谈技术，了解他们的期望值和具体要求，再根据情况做修定，当工程师时我就这么做过。
1995年2月，我被提为总经济师，相当于管经营的副厂长。4个月后，王文宇调任中国重汽集团，我被提为厂长。
班子成员资格都比我老，这时赵自成仍然是总工程师，大我十几岁，他技术水平非常高，是我搞设计的恩师。但此时我是厂长，成为了他的领导，有点不适应。年轻时我一门心思钻研技术，从没想过搞管理当领导，当厂长后一年多才加入共产党。
♦凡事力求做到最好
1995年~2000年企业困难，可以说是资不抵债，国有资产为零，最困难时甚至四个半月发不出工资。我的感触是，国有企业要搞好，首要条件是领导以身作则。
1990年代中期，国家兴起搬掉铁交椅，下岗分流。当时我们工厂3000人，要下岗退养700人。很多人在路上堵我，要到我家“吃饭”，理由是我让他下岗没饭吃。我说，欢迎你到我家吃饭。为公平起见，我太太也要到你家吃饭。
我太太原来也在陕齿工作，她在厂办公室，相当于机要秘书，当时才40多岁。我首先让她下岗。我的观念是：让别人做的事，你自己要先做好。让别人下岗，就要让太太先下岗。工人们听说后，就不再闹事。
尽管经常连工资都发不出来，但是我们咬牙坚持。期间我还坚持搞技改，搞质量体系，搞产品研发。有些工人想不通，工资都发不出来，你还搞这玩意儿？有些员工不理解，认为是涂脂抹粉。
但其实车间环境整洁，图纸完好，设备完好，这是最起码的要求。不管是国内企业，还是国外企业，它委托你生产产品，一看这里乱七八糟，谁还要你的产品？搞技术出身的我，当然知道这方面的重要性。
此外，我们企业拿出几十万元，把干部送到西安交大去培训，做培养人才的基础工作。下岗分流也好，整顿质量，培训干部员工……这些措施起了很大作用，但我把这些叫做治标不治本，亏损时这样干，工人刚开始不理解，后来也都理解了。
那个时期，绝大多数工人素质好，但也有素质较低的。比如有个职工偷齿轮拉刀，拿出去供给其他厂，仿冒我们的产品，被保安人员抓住了。
对这种损害企业利益的人，我要求严肃处理。公安科处理意见是罚款1000元，记过，当时工资才三四百块钱。劳资处意见是记大过，罚款2000元。工会意见是开除厂籍，留厂察看。
我认为处罚太轻，不足以杜绝这类事件。主持厂务会时，我提出彻底开除厂籍。你砸大家饭碗，我们就砸你的饭碗，这样执行后，再没人敢偷盗了。但如果对这种现象容忍，大家都去偷，厂子还怎么管理？我也是一心想把企业搞好，得罪了一个人，却维护了全厂利益。
做什么事我都力求做到最好，不管是当学生，还是当农民，或者当工人。既然组织安排我当厂长，我也要做到最好，把这个企业救回来，我始终抱着这个信念做事。
计划经济时代，国有企业体制僵化，研发什么产品，生产多少，价格怎么定，全是重汽集团确定，我们自主权很少。1999年，中国重汽因为资不抵债解体，一分为三。山东的留山东，陕西的回陕西，四川的回四川，这样我们就回到陕西。
回归后获得了新生。陕齿从只对重汽集团供货到对全国全行业供货，发展初见曙光，2000年扭亏为盈。
但企业资金状况依然很差。以前的国有企业一般这样做：反正我是国家的企业，银行是国家的银行，还不起就拖，拖不起就得给我免。从第七个五年计划开始，国家由拨款改为贷款，拨款是直接拨给你，贷款则要还贷。
陕齿什么情况？销售收入1个亿，银行贷款加逾期利息5个亿，逾期利息甚至比本金还要多，收回的钱就得还利息。
通过5年辛苦治理，企业基础打好了，产品也有了，质量体系建起来了，初步实现扭亏为盈。但要发展还是没钱，怎么办？改制。
♦三个问题
2001年湘火炬（株洲湘火炬火花塞公司）改制。湘火炬原来也是国有企业，后来被民营企业收购控股。
我曾找过当时的一汽集团常务副总经理，也找过东风汽车公司总经理。前者拒绝了我，后者虽然看上了陕齿，但又说国企要走程序，让我们耐心等待。当时形势一日千里地发展，实在不能再等，我们就和湘火炬谈。
谈判进展顺利，一个月内完成，陕西省非常支持。湘火炬是控股股东，投资1.3亿元，占股51%，我们占49%，双方合资成立陕西法士特齿轮有限责任公司。签字后第二天，湘火炬就派人送来支票。我们很快用这笔钱做技改。
合资改制之后开董事会。董事会共5人，湘火炬3人，陕齿厂2人，会上吵得很激烈。为什么？湘火炬要求我们，投资或开发产品，必须给他们打报告，批准后才能进行。
我们不同意。作为投资者，你们可以凭章程约束我们。你是董事长，我是总经理，你制订政策我来执行；但生产经营和财务归总经理管，具体怎么搞？钱怎么花？得由我来定。双方争执不下，吵得很凶。
最后聂新勇出面调解。聂是法士特的董事长，也是湘火炬的董事长。他说先提三个问题，等大家回答完后再决定怎么办。
第一个问题，5个董事中，有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，（我们）肯定不如他。
第二个问题，谁比李大开更了解设备？购买一台设备几百万元，甚至几千万元，有谁更了解？大家说，是李大开。他当了5年厂长，对设备了如指掌。
第三个问题，谁比李大开更懂市场？他们说，还是李大开，他除了搞研发，跟主机厂打交道，又当了4年销售处长，懂市场，懂经营。
聂新勇说，我提了三个问题，大家异口同声李大开比我们强，那我们还有什么理由叫他再给我们打报告，我们再批他，没有理由嘛。不如我们把这个权力交给李大开，他想开发什么产品，想买什么设备，想投什么资，让他决定，年底给我们报告钱花在什么地方就可以了。
这给了我极大的自主权。我喜欢去车间，和总工程师、设备处长一起，看哪个工序紧张，当场拍板买什么设备。虽然是我说了算，但压力很大，没经过研究，没经过上级批准，如果投错就要承担责任。因此我更负责，也更谨慎。购买的确实都是急需用的设备，还好没出现过失误。
刚才说，我当厂长期间，做了很多治标不治本的事。包括质量体系贯标、技术改造、下岗分流等。陕齿真正改制，是和湘火炬合资后，包括员工身份转换、薪酬制度改革等，过程很艰难。
记得是2000年夏天，有次我去车间，看到一个40多岁的工人汗流浃背地在干活，他年龄和我差不多。我问他，这个月能挣多少工资？他说，挣了1000个工时，每工时2.85元，1000个工时是2850元。再加上400块钱基本工资，大概3000多元。
作为陕齿总厂厂长，我管着3000多人，每个月工资才1500元左右。听完后，我微微一笑，对他说，你不简单，你回去可以自豪地给家里人说，你这个普通车工的工资是厂长的两倍。他跟我熟，半开玩笑半认真地说，厂长，看你说的，你干的啥活，我干的啥活。言外之意是，你是坐办公室的多轻松，我是汗流浃背出苦力的。
2001年公司改制后，我又到车间见到这位工人。我说，作为总经理，我现在拿的工资比你要多很多。他说，厂长，你把企业搞好了，大伙收入增加，你拿得再多，我们都服气。去年我们还是国有企业，当时那么说，是为了给你施加压力，让你朝我们工人倾斜。
可见，改制是必须的。其实市场机制下按能力大小、责任轻重获得相应报酬，工人们心知肚明。但只要体制不改，他们就会维护“铁饭碗”“大锅饭”的旧观念。
从1995年到2001年，6年时间，我得到工人们的充分信任。湘火炬投资时，我严格按照程序，开厂务会、中层干部会、职工代表会讨论，请大家投票表决是否和湘火炬合资，都是全票通过，没人弃权。
大家都理解我，我是真心想把企业搞好。
♦“研发”两字埋伏笔
跟伊顿也有故事，我单独讲讲。
上世纪90年代我们还是中国重汽下属企业。集团想让我们跟德国采埃孚或者美国伊顿公司合资，通过外国公司来把我们救活。我们当时根本没有谈判权，只能在下面谈些具体事情，决策由集团做。
跟美国伊顿公司谈了多次，最后谈判失败。伊顿公司就在上海外高桥保税区建了一个独资厂，生产变速箱。因为谈判多年，双方很熟，他们叫我李厂长。伊顿代表说，李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把你击垮。
对方是美籍华人，说得信誓旦旦。为什么？他们的理由是，他们资金雄厚，我们缺钱；他们有先进产品，我们是落后产品；他们有先进加工技术，我们加工技术落后；他们没包袱，我们有包袱（学校、医院和托儿所等），因此认定我们会被伊顿公司击垮。
但从2001年起，我们企业形势大好，基本每年上一个台阶。从1个亿做到3个亿；从3个亿做到8个亿；从8个亿做到16个亿，然后做到30多个亿，像滚雪球似的一路向前。
这下伊顿公司坐不住了，回过头来找我们谈合资。我说，合资可以，但是公司主体不能和你合，要单独建一个新厂合资。他们坚持要控股，我说，你们控股可以，把外高桥保税区的伊顿独资厂关掉，避免同业竞争。他们同意了。
2003年，非典盛行期间，双方谈判。我们不愿去美国，他们也不愿到中国来，大家就约定在夏威夷岛谈。整整七天七夜，最后有个条款死活谈不拢。
我们参加谈判的有五六个人，包括聂新勇、总工程师、法律顾问和我，对方人数也差不多。卡在哪里？在合资合同上，我坚持要写上“研发”两字。
伊顿公司说，伊顿的研发人员和试验设备那么多，为何要在你这个小合资公司重新投研发？没有必要，需要什么产品，我们拿过去。如果我们这里没有，研发出来后再拿过去。
我不同意。我说，中国市场这么大，各种需求都有。你们动作慢，等你研发好从美国拿过来，黄花菜都凉了。
他们坚持不写研发，我也不愿退让。后来连聂新勇都点头，劝我同意算了。我依然坚决不干。最终伊顿方屈服，在合同里加入“研发”两个字。
2003年底双方合资的西安伊顿法士特齿轮有限公司成立，伊顿公司控股55%，法士特参股45%。我对伊顿首席谈判代表说，我要把这个合资公司办成全世界最优秀的企业，我要经常去，关心它，指导它。
没想到对方立即拒绝，那不行，你不能经常去！合资合同规定是伊顿公司的总经理来负责全面生产经营。你虽然是合资公司董事长，但你经常去，会影响干涉合资公司工作。你本来威望就高，到时员工不听我们派去的总经理的领导了，怎么办？
我当时心里很不舒服，我是想帮助他的，又不是干涉他。他做得不对，我会纠正他；他做得对，我为什么不支持他？但我说，行，听你的。
合资公司成立4年，我只去过五六次，开董事会或者参加活动。结果合资公司不尊重中国现实情况，产品不对路，每年只有几百台的销量，年年亏损。虽然合资合同上写了“研发”两字，但实际上并没有执行。
2007年感到合资公司快不行了，我们开始做自己的打算。我看到发动机排放标准要从国二升国三，就让法士特本部组织研发十二挡变速箱。到现在这个产品仍如日中天。我搞技术出身，十二挡变速箱2×6结构在全球也是我们独创。
伊顿方不满意，指责我们同业竞争。但合资公司又不开发，仍然做九挡变速箱，能满足市场需要吗？双方为此事吵个不停，加上连年亏损，2008年合资公司解体。
♦法士特必须控股
伊顿法士特合资公司解体时，伊顿方提出，要购买法士特占有的股份，他们独资经营。我不同意，要求法士特买断伊顿公司股份，将合资公司并入法士特本部。
时任省领导劝我顾全大局，陕西引进一个世界500强企业不容易。既然双方合不来，那让伊顿公司独资干吧。陕西省国资委和省商务厅的领导也反复劝我。我抱定主意不松口，坚决不同意。
我的主要顾虑是，如果由伊顿公司独资经营，他们工厂离我们法士特很近，双方以后肯定会为知识产权、市场竞争、技术人员跳槽等起矛盾。长痛不如短痛。
最终，省里领导支持了我的意见。
合资公司2008年解体，经过一年整顿，到2010年，收回的合资公司厂房里一天生产的变速器就超过了1000台，比原来合资时一年的产品都多（合资4年，每年年产量还不到1000台）。
伊顿公司当时除和我们成立合资公司以外，每年还从法士特这边采购几千万美元的齿轮、轴等零部件。为了达到独资的目的，他们除了找政府领导之外，还威胁我们，如果不答应要求，就不再要法士特供应出口零部件。
但我心里有数，只要质量好，价格合理，供货及时，他们还会选用我们的零部件。直到今天，我们还是伊顿公司的优秀供应商。
合资公司解体的时候，伊顿公司指责我们，说我们生产十二档变速箱，破坏了不竞争条款，要通过法律途径起诉。我说，请仔细看看合同，责任究竟在谁？合资合同中规定要有研发，但你们一直没有。市场既然有需要，为什么不研发？是你们违反条约在先，我们违反条约在后。
后来，他们请律师仔细研究了合同。律师说确实是他们没理。最后，我们和平分手。所以合同条款的关键字句很重要，该松的时候松，该严的时候严，该坚持的时候不要放松，否则会酿成后患。
2013年，伊顿公司新领导找我们沟通交流，表示当年没有顺应中国国情，没有尊重合作方，导致合资失败，很是遗憾。他们提出，想跟法士特再次合作，我表示欢迎。
我从来没把伊顿公司当作敌人，我们依然是朋友，我们还是要合作。但是要吸取教训，避免重蹈覆辙。我说，这次合作，法士特必须控股，这是底线。如果不控股，你们还会那样，不让我们参与管理。
他们同意了，这次合作很成功。2015年新合资公司成立，法士特伊顿动力传动系统有限公司，注意，这次法士特的名称放在了前面，主要生产离合器等传动产品。中方控股51%，对方参股49%。
伊顿公司在苏州有个独资厂，生产离合器总成，干了10年，每年只卖一两万台，基本处于亏损边缘。和法士特合作后，他们派人出任董事长，我们派驻总经理，全面负责合资公司的生产经营等。合资公司短短两年就实现年产十几万台，盈利几千万元。
我们和卡特皮勒也成立了合资公司，同样是法士特控股55%，对方占股45%。卡特皮勒是全球大公司，跟我们谈合资时也要求控股。我就给他们举伊顿公司的例子，我说，你要控股，有可能就像伊顿公司那样的结果。如果我们控股，我保证全力支持。
当时我们法士特已连续多年变速器年产销量做到世界第一。卡特皮勒同意了我的要求，他们很尊重我。合资公司基本按照我们的意思办，总经理由我们派驻，合作比较平稳，现在仍在上升发展。期间，我们跟卡特皮勒也学到很多东西，包括加工、技术、工艺、理念以及产品研发流程等。
所以你看，法士特旗下两个合资公司，一个和伊顿公司，一个和卡特皮勒公司，全由我们控股，这在中国都很少有。
作为企业管理者，懂得产品至关重要。要敢拍板，还要舍得投入。我比较满意的产品还有液力缓速器，法士特走到了市场前面。缓速器用来辅助刹车制动系统，是机电液一体化产品。我们从2008年开始研发，研发了5年基本定型，又完善提升了几年，现在形成系列产品，被市场广泛接受。
有些海归回来效力大汽车集团才短短两三年，就敢声称某某大汽车集团的自主品牌系列汽车全是他做的。这怎么可能？我搞技术出身，当了21年一把手，深知推出一个系列产品的不容易，一般都得十年八年。怎么可能两三年就做起来，而且功劳还全算他的，真是可笑。做企业来不得半点虚假，一定要踏踏实实。
♦像索尼那样
我们都知道企业文化的重要性。有些企业一旦成名，就会请文化公司来打造企业文化。我当厂长后，没有那样做，我们自己打造企业文化。
2001年和湘火炬合资后，公司经营形势一路上扬，员工工资翻番增长。高增长，高效益，高工资，干部职工都有点飘飘然。我就很担心，担心干劲不足，担心管理放松，担心质量下降。
我想，一定要有一个东西来启示大家，警醒大家。有一天夜里，我突然有了想法，设计了一个带有员工、企业和市场标识的雕塑。
雕塑由三部分构成：上方的圆球代表法士特，下面的大斜坡（大箭头）代表市场，上面的小箭头（象征推力）代表员工。小箭头上的英文字母YIH就是英文“你、我、他”的缩写。
寓意就是：企业运行在市场这个斜坡上，不进则退，只有依靠全体员工齐心协力推动，才能不断向上。否则，企业就会失去动力和支撑而滑坡。
第一个雕塑是我们热处理车间员工制作的，放在西安厂区，后来又给宝鸡厂区放了一个。现在法士特有9个厂区，每个大门口都能看到这个雕塑。
国外公司很注重企业文化。外商来参观，在办公楼里座谈了解企业概况后，都会主动要求走到这个雕塑前留影。他们说，通过雕塑，看到了法士特强烈的进取心，他们愿意和这样的企业合作。
有的企业可能会凭借一个引进的产品，一项国家政策，或者一个补贴机会，辉煌一时，昙花一现。但唯有文化，才能让企业长盛不衰。没有产品，可以研发产品；没有资金，可以融资；没有市场，可以开拓市场。但是没有文化，就是一盘散沙。这方面，外国人比我们理解得透彻。
我还提出一个口号：我靠法士特生存，法士特靠我发展。
有一次，我把这个理念在当月的干部会上提了出来。晚上回到家，退休多年的老宣传部长给我打电话。她说，在电视里看到我的讲话，理念很好，但提议把这句话颠倒，改成“法士特靠我发展，我靠法士特生存”。
我马上表示不同意她的观点。这个理念，是经过深思熟虑的。首先我认为，要定位准确。个人再有本事，职务再高，都要依靠企业生存，离开企业什么都不是。如果按她的意思，就是企业靠我发展，企业给我多大报酬，我给企业干多少事，容易给人误导。
回溯一下法士特这个名字怎么来的？和湘火炬合资，企业获得新生。之前叫陕齿，这时就想取个好名字，像索尼那样，既简单，又琅琅上口。我绞尽脑汁地琢磨了好多天。有一天到省里开会，脑子里还在想这个事，一瞬间想到英文单词“fast”。
“fast”原意为快速的、可靠的、牢固的，寓意公司能快速顺利地发展壮大，既符合企业“跨越式高速发展”总体战略，又充分体现企业参与市场竞争的决心和信心。
后来我们把名字更具象化。法，代表规矩和诚信。意为合法经营，诚信服务，以法治厂，遵守国内国际贸易法则。士，蕴含着责任和拼搏。意为全体员工向士兵一样，团结一致，敢于拼搏，能打硬仗。特，体现了独特和突出。意为发展有自己特色的产品，建立有特色的管理体制，塑造独特的企业文化。
这些含义都写入企业文化手册里，凡是新进入公司的员工，不管是大学生，还是复员军人等，接受入厂教育的第一课就是法士特名称的由来和含义。这样使新员工增加了对企业的向心力和凝聚力。
很多人听到法士特，还以为这个企业有外资背景。我记得有一次打出租车，说去法士特，问司机知不知道地方。司机说，法士特谁不知道？是和法国人合资的企业，好得很。我默然一笑。
在某些方面，我和别人的想法不太一样。比如我反对工人下岗，对买断工龄的做法也有不同看法。
2001年湘火炬控股后，我们一下从国有企业，变成了民营资本控股的混合所有制企业。职工要重新与公司签合同。我在大会上说，大家要仔细考虑，签了这个合同就意味着你不再是国有企业职工。如果不愿意签，陕齿总厂仍然存在（未合资部分），可以留在那里。结果3000人全签了。
当时全国石油系统的做法是，给每人十几万元，买断工龄。但我们只有1.3亿元现金，3000名职工每人只能给4万元。我跟大家说，签字自愿，不强迫，可以留在国有企业陕齿总厂里，但你要我拿钱给你买断工龄，我绝不干。我承诺给大家的是稳定的工作岗位，不断增长的收入。
对员工来说，不管你是国有企业还是民营企业，只要企业发展，收入不断增加，他们就会安心工作，还为企业着想。我不可能去强迫他们，愿意签就签，不愿意签就留在总厂，有活就干，没有活就退养，我们发基本生活费。
事实证明，我的做法是对的。国家现在也不再提倡下岗，更不提倡买断工龄。
至于海外方面，2013年法士特第一个独资厂建在泰国。相当于一个样板工程，辐射带动东南亚市场，目前效益非常好。
打造无烟工厂
这么多年来，我自己没什么遗憾。获得全国人大代表、全国劳动模范、全国优秀企业家，很多荣誉，我很知足。
对企业，遗憾的是改制不彻底。应该干得更好，法士特还没有真正做成世界一流。
1985年我第一次去美国，在纽约第五大道看到很多南美人开电器铺子卖日本电器，见到中国人叫什么？拖着外国口音的中文喊我们“马马虎虎”。这些南美人认为中国的代名词就是马马虎虎。仔细想想，也有些道理。我们的口头语是凑合，差不多，还可以，这已深入骨髓，这种思想使得国内大企业制造的产品在细节上不如人家。
我老给员工举一个例子。日本有家饭馆，老板规定一个圆桌转圈擦三遍，横着擦三遍，竖着擦三遍，一共九遍。日本人就会按照这个要求一丝不苟地干，但中国人呢？第一天按要求擦九遍，第二天一看挺干净，为啥要擦九遍？老板不可能派人监督，那就擦八遍吧。第三天一看，还是挺干净，就只擦七遍。
实际上他不知道人家规定擦九遍有科学道理。第一遍，消灭60%的灰尘。第二遍，消灭20%的灰尘。第三遍，消灭10%的灰尘。最后消灭整个灰尘的99%，这都有科学依据。但有些人认为，差不多就行。
针对这种现象，10年前我在法士特提出“再认真一点点”理念。通过再认真一点点，不断提升产品质量，提升产品性能。
这需要大家行动一致，把住各个关口。任何一个环节出问题，都会影响产品质量。我有个观点，只要做得比竞争对手好一点就是胜利。这需要长期坚持，我把它叫做持之以恒的事。我希望企业干什么事情都非常认真，一丝不苟，真正像匠人一样。但我们还没达到精益求精，和国外还有差距，这就是我最大的遗憾。
记得我刚当厂长不久，1996年时任陕西省长的程安东陪同当时的国务院副总理李岚清到我们厂考察。李岚清问我们三角债怎么样？我还没开口，程安东就在旁边说，报告总理，李厂长生产的东西在我们银行贷了款，干出变速器，交到集团去，钱就要不回来了。
多少钱？李岚清问。
我说，比我们陕齿总厂一年的销售收入都要多。那时候一年销售收入不到1个亿。但这又不叫三角债，因为同在一个集团内部。
那个时期管理松懈，车间有个工人工作时吸烟，副总理来了也不注意。他一边抽烟，一边装配变速箱。李岚清在二汽发动机厂干过，知道清洁度的重要性。如果烟灰或者烟头掉到变速箱里，势必影响清洁度。
李岚清看了我一眼，没批评我。但我脸上挂不住了。送走他后，我召集厂领导开会，再召集干部开会，宣布实施无烟工厂计划。我说，先从我做起，李大开能做到，全厂干部职工都要做到。
全厂人都知道我烟瘾最大。我15岁上山下乡时开始抽烟，后来当工程师设计新产品时，由于要提神，要思考，最多时一天要抽三包烟。到1996年时，已有28年烟龄，但为了起表率作用，我说戒就戒掉了，到今天也不再抽烟。
国有企业要想搞好，必须要以身作则。
我们规定，抽一根烟，普通工人罚款500元，干部连带罚款700元，厂领导连带罚款1000元。1990年代，工资才四五百元，相当于要罚一个月工资。那时真的罚了不少干部和工人。
打造无烟工厂，说到做到。记得有一次，德国ZF公司一位20多岁的德国姑娘，带人跟我们进行合资合作会谈，休息时问我要红塔山抽。我说，不仅我不抽，你们也不能抽，我们是无烟工厂，办公室不能抽，厂区内也不能抽，要抽烟得到大门外去。她只好到大门外去抽。
老领导徐仁根（时任中国重汽集团董事长）同志到我们这里来，在会议室里要抽烟，我也阻止他。我说，徐总，上个月我们刚宣布要打造无烟工厂，不能抽烟。他马上就把烟收起来。
搞无烟工厂，受益的还是自己，是工厂。火灾减少了，女同志也高兴了，因为丈夫不再抽烟，等于给她涨了一两级工资。这项制度一直贯彻到现在。
♦“三不主义”
我把做好企业当做自己的毕生事业。2013年我60岁，本该到点退休，但省里不让我退。接着又干了3年，到63岁才退。
我记得很清楚，退休那天是2016年2月26日。卸任后第二天，我就想好好思考一下。怎么思考？坐那里思考肯定不行，我就想走路思考，还可以健身。
（2月）27日是周六，我计划走45公里。此前我从没走过那么长的路，我健身走路的速度是每小时6公里。为何是45公里？我1971年进厂，到2016年退休，在企业45年，我计划用7个半小时走完45公里，来纪念这45年。
如果不累，我就再走18公里，加起来63公里，刚好是我的年龄。再走18公里还有另外一层意义，我18岁进工厂。
那天我思考了很多。思考我这一生，思考我在工厂做的事情。一步步走来，我觉得不后悔。结果我整整走了65公里，花了11个小时。
2016年3月，法士特班子给我举办欢送会，他们做了一件出乎我意料的事。半年前，公司宣传部工作人员，瞒着我到我曾经下乡、学习、工作过的地方，采访我的老师和朋友，给我制作了一张纪念光盘，叫《永远的厂长》。
光盘里包含我各个历史时期的照片和影像，有对历史的记录、回忆，还有员工的祝福。我的工作影像很多，公司每个月都召开经营计划例会，我要作一个总结分析讲话，一年12次，从1995年当厂长到2016年退休，整整21年，从没间断。
直到现在，很多老职工见到我都叫厂长，年轻的会叫我李总、董事长。现场放映时，我很感动。他们让我表态发言，我感谢了大家，最后说，退就要从法士特彻底退，这个班子虽然是新班子，但我放心，今后我将执行“三不主义”：不干涉，不影响，不指导。
我说，每年回家看看大家可以，但不会去指导，不会去指手划脚。离开了就离开了，要让新班子放手干。一定要想到，能坐到这个位置的都有他自己的独到之处。每个人都有每个人的做法，你已经离开了这个岗位，为啥还要去影响别人，非要别人按照你的思路走？
就像你说的，一个比较成功的管理者，至少应该做两件事情。一是带领企业快速发展壮大，二是培养接班人。我这个团队也不错，他们跟着我20多年。
比如法士特现任董事长、党委书记严鉴铂。1995年我当厂长后，第二年就把他提为副厂长，他跟着我干了20多年。总经理马旭耀，2004年我们在全国范围内招聘，他当时是东风神宇公司总经理助理。被我们招聘来后，从处长做到副总经济师，从总经济师再到集团总经理，是一步步培养起来的。
有些企业引进人才，给高薪，但互相融合不好，干几年就离开。这种情况在汽车行业比比皆是。我们从外面吸纳人才，一般是感化他，真正让他融入队伍。领导人才队伍要形成梯队，10年左右为一代。
我们也不拘一格留人才。有一次，人力资源部长给我说，他们到清华大学招聘，有个汽车专业硕士研究生挺不错。但他本人还在犹豫，因为他爱人已经签约到长春光机所，他准备签约一汽汽研所。
我就把他请到西安，陪他参观工厂。小伙子1988年出生，22岁本科毕业，又读了3年研究生。我给他讲法士特文化，讲企业发展史。研究院投了十几个亿，研发手段、基础全是现代化，设备更是自动生产线，车间窗明几净，和国外一样。他也很喜欢。
我就给他说，你是清华大学研究生，又是汽车专业毕业，我可以给你特殊待遇。你在生活上，薪酬上有什么要求？我可以破例。
他说，他下决心到法士特来，不寻求特殊待遇，只希望和别的985院校硕士生同等待遇就行。如果以后做出成绩，再给他加薪，那样他心里也坦然。现在毕竟硕士刚毕业，还只是个学生，还没做出什么成绩来。
就凭这一点，我就认准他是个人才。后来他爱人交了违约金，也跟法士特签约。2013年一起过来，到现在4年，先在车间实习半年，然后回研究院开始搞设计。2015年我们派他到英国里卡多参与新项目研发，在那里学习锻炼。
有次我去英国看望项目团队。里卡多研究所的人说，你这个工程师不错，英语很好。春节别人都回去休假，但他不回，还在这里盯项目。
像这样的人就是我们下下一代的接班人。当然最终能不能成，还要看他自己。我们给他提供了这个平台。我也看好他们，截至目前，他们都发展得很健康。
