调整营销组织架构，上汽大众更上层楼有戏吗？

从去年底网传大众汽车集团将在中国市场对管理架构进行根本性调整，到今年6月大众汽车中国管理架构调整，任命新的首席执行官、首席技术官及大众汽车乘用车品牌中国首席执行官及大众汽车集团（中国）集团销售负责人；从大众集团中国董事会成为该集团在华跨品牌中枢决策组织，董事会对公司结构转变进行投票，将集团品牌捆绑成立新的部门到上汽大众落实决策内容，将销售公司旗下的大众品牌拆分成3个全新的车型组部门，大众汽车集团在中国市场的改革正在悄然进行，从已经落地的上汽大众的动作上可以窥见其改革方向。

3个车型部门独立运作
　　大众汽车集团（中国）首席执行官贝瑞德表示：“在全新的中国区管理架构下，我们与合资企业紧密合作，进一步强健体系、整合升级业务管理，为后续发展奠定坚实基础。很明显，中国区正被赋予更多的决策权和自主权，我们的服务、技术和产品将更快在本土市场满足中国客户的特定需求。”
　　依照大众汽车集团简化运营流程的总体部署，上汽大众销售公司下的大众品牌成立了3个全新的车型组部门：SVI、SVH和SVV，分别负责大众ID.系列、高端车、主流车的销售工作，并将以往销售部和市场部的主要职权转移至新成立的车型组。
　　在上汽大众高层沟通会上，上汽大众汽车销售有限公司党委书记兼上汽大众品牌营销事业执行总监杨嗣耀表示，之前传统的经营方式是市场部先做产品定位，做到上市一年或者半年之前交给销售部；而现在车型组团队日常都在一起，任何对于新产品的上市、定位、最终的定价、中长期的规划、上市前期的准备、预售，上市之后产品的反馈，都是由该团队一起来做。以上3个团队主要分研究客户、研究市场、研究产品、研究成交4四个板块。衡量它们的KPI主要看几个方面：距离消费者近不近？从市场中获取的信息准不准？对于销售的拉动强不强？
　　新势力带来的启示
　　面对新能源汽车的加速渗透，杨嗣耀在接受媒体采访时表示：“上汽大众在新能源汽车和燃油车市场是同时发力的。不会只做新能源汽车而放弃燃油车市场。”目前，在大部分新能源汽车品牌亏损的情况下，上汽大众架构调整也是稳定利润的举措。
　　杨嗣耀特别强调了上汽大众要从造车新势力企业借鉴营销模式和客户运营的成功经验。他坦言：“很感谢新势力把新的模式、新的技术和对汽车新的理解带到这个行业，在营销模式、用户运营等方面，它们的一些做法的确给这个行业带来了很多变化。”
　　“我们的终极目标是要完成To C的变革，与消费者玩在一起。”在谈到营销架构的改变时，杨嗣耀用上汽大众在电动车车型组举例说，“借鉴新势力、互联网企业带来的营销理念，我们进行了扁平化的组织机构设计，设置了营销中台，将渠道和销售合并，成立专门独立的小组负责ID.系列车型的市场、销售、售后服务、日常客户运营，并尝试拓展更多自营业务，以此更快地对消费者需求作出响应，更多地与消费者互动。”
　　销量下滑压力下做出的必然选择
　　中国汽车流通协会新能源汽车分会秘书长章弘告诉记者，上汽大众此前的以销售部和市场部为核心的营销组织架构，已经延续了20年。早在10多年前，上汽大众年销量就已经突破了100万辆，而当时上汽大众旗下车型不过十几款。2019年上汽大众年产销量均已超过200万辆，车型也在20款以上。不过近两年，上汽大众经历了产销量下滑，而自主品牌因准确把握了市场定位，产销量高歌猛进，新能源汽车因顺应了时代潮流而异军突起，这些变化都给作为合资品牌翘楚的上汽大众带来了影响。上汽大众无疑是上汽和大众集团最为结实和稳固的利益源头，企业的确应该思考和做出行动，只有改变营销策略和企业架构，把部门线改为产品线或许才能有所改观。
　　北方工业大学汽车产业创新研究中心主任、教授纪雪洪也表示，上汽大众对销售公司三类品牌拆分独立，实际是应对市场销量下滑的必然举措。从汽车市场趋势看，包括上汽大众在内的合资企业销量都面临下滑的危险，而自主品牌和新势力品牌的市场份额呈现出上涨趋势。
　　伴随数字化、智能化给汽车行业带来的技术变革，汽车产品理念和服务理念也在迭代，传统企业以产品为中心的管理模式最主要的特点就是职能化比较强，部门之间以垂直管理为主，缺乏横向联动。而互联网企业更加强调用户体验，从用户体验出发研究产品、开展营销。传统企业的职能化管理方式难以适应市场变化，因此必须做出深刻变革。
　　“大象转身”知易行难
　　章弘认为，采取新的营销架构也许会促使上汽大众对市场动态做出最迅速的反应，提升服务效率，提高服务质量。如果设计理念也来自市场需求的话，还可以对设计创新有很大帮助。
　　营销手段固然重要，但更为重要的应该是产品。有无适合消费者诉求的产品组合，才是上汽大众重回巅峰状态的关键和保障。上汽大众已经着手研发和推出年轻化、时尚化、潮流化的产品，以适应年轻消费者群体的需求。
　　但从目前看，上汽大众在发展新能源汽车方面，积极性似乎不及布局新款燃油车。但在大众集团的统一规划下，上汽大众应能迅速找到新能源汽车与燃油车的出品比率，稳健务实地完成转型。
　　在纪雪洪看来，组织架构的调整很难在短期之内带来销量的提升。营销方式变化，组织机构调整只是外在表现，核心问题其实是理念和人。当前市场上传统车企的销量仍然可观，还没有到伤筋动骨的地步，只是利润摊薄了，销量排名下滑，因此难以做出根本性调整。尤其是大众这类大型合资企业，很可能遇到“大象转身”的问题。当然，销售公司架构调整将会在局部产生变化，比如在应对市场变化的反应速度，使用最新营销手段，打通与用户沟通交流渠道，优化用户运营。
　　纪雪洪强调，像大众这样占有资源优势的企业要直面挑战，公司从高层、中层到工会组织，都要达成统一认识。改革将涉及到组织机构调整、产品开发流程、营销模式创新、服务理念更新等多方面，还需要二次创业和自我革新的勇气。